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施工企业二级分支机构基于绩效考核价值创造问题浅谈 　　摘要：大型上市央企施工企业多在全国各地设立二级分支机构独立经营。近年来，随着国资委以经济增加值作为央企核心考核指标，各央企也把经营目标调整为价值最大化，并以创造价值为导向设计考核指标体系对本企业二级分机构进行考核。本文分析了建筑施工企业二级分支机构价值创造过程中存在的主要问题，并提出了解决对策。 关键词：建筑施工企业；二级分支机构；价值创造 一、二级分支机构价值创造存在的主要问题 1.企业管理层次过多，价值创造效率低 在实际工作中，施工企业的产品是工程项目，日常的、基本的管理决策应该由一线施工人员完成，总部的职能应当是职能战略的制定与执行的监督。但目前施工企业多采用传统的金字塔式的职能制矩阵式组织结构，即总部专业职能部门对二级分支机构进行条条管理，二级分支机构职部门又对管理的项目进行审批与监督，管理层次的结构为：3-3-3，平均达到9级，是典型的高长型组织结构，所有的决策权在公司一级。在目前这种组织结构下，项目上日常的工作都要报到总部的职能部门甚至是公司决策层审批，造成越位和缺位的现状，制约了二级分支机构的创造性，严重影响了资金运营速度，降低了经营效率，也降低了二级分支机构创造价值的速度，与企业价值最大化的经营目标不匹配。 2.条块审批的业务流程，弱化了二级分支机构利润中心价值创造的能力 作为担负利润中心责任主体的二级分支机构是一个相对独立的经营主体，在经营过程中，需要有与此相适应的经营决策权以及支持决策执行的系统的业务流程。但二级分支机构经营、施工、财务等每一项决策都需报公司总部职能部门审批，把各种活动的决策和执行人为分开，剥夺了二级分支机构决策权，使二级分支机构所有经营活动都在被动执行流程而忽略了经营活动的最终目的是创造利润和价值的本质属性，弱化了作为经营主体价值创造的职能，最终很可能沦为成本中心。还会因不同职能部门掌管着本部门活动结果的资料而无法获取产品完整的价值创造过程记录信息，主观上为进一步优化业务流程制造了障碍，使职能战略和企业总体战略不相匹配。 3.二级分支机构自身价值管理意识不强 国资委2009年底已全面推行使用经济增加值（EVA）指标对央企负责人进行考核，经济增加值考核的导向是创造价值。而有些二级分支机构还没有完全理解价值创造的内涵及如何使各种经营活动围绕价值创造展开。主要表现为很多二级分支机构虽然知道可以用预算工具对企业长期经营目标和短期经营活动进行控制，推行了全面预算管理、项目成本预算管理及资金收支预算管理，但这些措施还停留在形式上，仅仅为了完成上级职能部门交办的任务或为了满足付款的条件，没有领会预算的过程控制功能，没有对预算的执行结果进行深入分析并对存在的问题采取措施，造成经营目标不清，经营过程失去控制。结果是每年有营业收入、有利润，但没有资金上交或有大量的债权债务。 4.二级分支机构风险管理意识淡薄，无法实现预定的价值创造目标 二级分支机构最核心的指标为资金上交指标，其既要完成年度资金上交，还要有适度资金节余支持日常的经营活动。能否实现这个目标，有两个关键要素：合同管理和工程款的回收。目前大多数二级分支机构的考核是考察其能否按主营业务收入的一定百分比上交资金，这造成很多二级分支机构一味追求发展规模和速度，在签合同时含甲供主材，导致营业利润率低于上交指标，使二级分支机构面临规模越大实力越弱的操作风险；另一方面为扩大规模，企业常盲目承揽工程项目，缺少对不同客户制定不同的信用标准、信用期、现金折扣政策及收账政策，导致工程项目完工后无法收回工程款，而使企业面临较大的信用风险。这些风险都会给企业实现价值创造的目标带来不确定性。 二、解决办法及对策 1.组织结构扁平化 国有大型施工企业核心业务是直接面向客户的项目管理。在此过程中，其往往依托一个临时性组织，采用制定计划、组织、实施、控制、纠正等一系列手段，完成项目的实施、管理目标，取得预期的合理效果。项目组织管理形式受制于企业的环境，金字塔式的多层级管理和多级化管理链条已不适应市场的要求，加大合理幅度、减少项管理层级的扁平化管理模式是现代项目管理的必然趋势。企业应： （1）调整管理层级。调整直线职能制组织结构中的二级分支机构在专业职能部门下一级的结构形式，把二级分支机构调整为与专业职能部门并列的机构。 （2）调整管理链条。取消各专业职能部门对二级分支机构日常业务的审批、管理职能，由二级分支机构自行管理和审批日常业务，专业职能部门为二级分支机构提供协调、服务、监督检查的管理职能。 （3）调整决策层面的决策机制。决策层每一项经营决策都应有利于项目管理目标的实现，因此，决策层在决策前应改变只有职能部门参与建议的决策机制，调