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浅议如何推进油气田企业全员成本目标管理 　　摘要：随着我国市场经济的发展，传统的粗放型成本管理已经不适应油气田企业的发展，成本的精细管理在油气田企业经营战略中的地位愈加突出。华北分公司作为中石化所属中型油气田企业，把“打造千万吨油气田、实现高效勘探开发”作为企业发展的战略目标，本文结合近几年成本管理方面的探索，对油气田企业如何推进全员成本目标管理提出一些想法。 关键词：全员；成本；目标；管理 一、开展全员成本目标管理的背景 1. 成本管理多由财务部门一手包办，财务预算与业务工作量预算脱节，预算“拍脑袋”现象普遍存在。 2.成本管理指标浮于表面，没有按照生产过程设置科学的技术经济指标体系，成本管理的手段停留在行政命令“硬指标”上。 3. 成本管理的触角没有延伸到生产过程的最小单元和每个岗位，职工身上没压力，缺乏成本控制主动性。 华北分公司近几年勘探开发规模快速扩大，油气产量逐年提高，但同时也面临百万吨产能建设投资不断增加，油气操作成本逐年增长，效益呈现下滑态势。面对严峻的经营形势，需要转变经营管理观念，推进精细管理，尤其要强化全员参与成本管理，遏制成本快速增长、提高经济效益，实现降成本、提质量、转方式、增效益。 二、全员成本目标管理的原则 1、全面管理原则。要坚持“横向到边、纵向到底”，从油气勘探、开发到生产、销售，所有节点均纳入成本管理范畴。 2、目标管理原则。要结合企业生产现状并分析成本变化趋势，引导全体员工以成本预算对比为主，横向与平均水平比差距，纵向与自身比进步，确定奋斗目标。 3、绩效考核原则。建立科学合理的成本管理指标评价体系，把核心评价指标和主要评价指标纳入年度经营绩效考核中，加强考核兑现。 三、实施全员成本目标管理的思路 1、成立组织，落实责任。 健全的组织机构是企业推进工作的先决条件，分公司成立了以总经理为组长，总会计师为副组长，各业务处室负责人为成员的全员成本目标管理领导小组，负责组织全员成本目标管理工作。 2、完善全员成本目标管理体系。 （1）健全成本目标控制责任体系，落实管理责任 根据华北分公司业务门类和管理层级分布的实际情况，按照职责清晰、责权对等的原则，完善分层级和分专业的成本管理责任体系，防止出现职责相互交叉，责任无法落实的情况。 （2）建立成本目标管理指标体系。 分公司层面设立了“五个核心指标、八个主要指标、十二项技术经济指标”作为全员目标管理的指标体系；各二级单位按照生产板块、科研板块、辅助板块不同管控内容，建立对应的全员成本目标管理指标体系。 （3）建立成本节点监控体系。 建立分公司、二级单位、基层队、班站四位一体的成本监控体系，设置统一模式、程序及管理措施，建立四级成本节点控制网络平台。将成本控制和管理活动落实到每个环节、每个工作日和每个岗位，有效优化成本管理工作流程；实时了解各成本节点控制情况，及时掌握具体工作量实施情况、成本发生情况，对成本节点控制情况做出及时有效的分析；进一步明确基层队是成本控制的主体，全面推行成本节点控制模式，形成了“千斤重担众人挑”的浓厚氛围，将成本控制和挖潜的动力传递到每一个操作点、责任人。 （4）开展“对标、追标、创标”工作。 分级建立“对标、追标、创标”平台，统一 “对标”口径，及时、动态公布各项成本管理指标的排名情况，排名规则既考虑绝对水平，也考虑进步情况，发挥和体现“对标”的正向激励作用。通过对标平台，让各单位明确自己努力的方向，激发先进单位继续努力、落后单位追赶先进，不断创造出新的先进成本控制标准，全面提升成本目标管理水平。 3、完善成本管理激励约束机制，全面调动全员成本管理积极性。 通过对各单位核心指标、主要成本指标、技术经济指标及管理指标考核情况进行综合排名。促使后进单位在对标中找出差距，剖析原因，在追标中改善管理现状；先进单位通过总结经验，形成典型做法。形成“四比”氛围，比成本预算符合率、比成本节点覆盖率、比成本分析深化率、比管控措施落实率。 四、近年来成本管理工作取得的成效 1、初步完成分公司全员成本目标管理体系建设。 结合各单位、部门职责和生产经营实际以及试点单位运行情况，以系统节点精细管理为切入点，全面推进全员成本目标管理工作，初步完成系统节点管理体系的建设工作。分公司层面建立了13个管理系统，一级节点48个，二级节点132个，三级节点366个，涵盖了分公司主要管理环节。 2. 做实系统节点管理，深入挖掘成本压缩空间。 在成本管理体系运行过程中，细化梳理各过程、各层级成本，着重井下作业、燃料、电力、药剂、注水、运输、租赁等过程的成本分析。主要是结合系统节点设置，从成本节点