第六讲：海尔集团的5S管理.ppt

应用 西安电子科技大学经济管理学院 王益锋 先 西安电子 经济 海尔集团的6S大脚印 伟大的企业从来不是天生的，  而是打造出来的！ 4、追求卓越的现场管理 ——“6S大脚印” 在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特制图案:红框、白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。由于这6个不同的外文开头都是S,所以这个油漆方框就叫做“6S自检站”，每天车间的班长甚至每个工人都要安排站在这里总结或反省当天的6S工作。 海尔集团的6S大脚印 谢谢！ * * * * 6S精益管理 海尔集团的6S管理 海尔，追求卓越的现场管理 ——6S大脚印 海尔集团的6S大脚印 海尔 6S 大脚印从青岛搬到了美国。 6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。“6S 大脚印” 是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S 大脚印”。如果 有谁违反了 6S 中的任意一条，工作有失误的或表现不佳，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站 6S 的人在得到负责人的允许后方可离开。 这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励， 有效的规范了员工的行为。 每日当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验， 把好的工作方法同大家分享。海尔称这种做法叫“正激励”。 海尔集团的6S大脚印 海尔集团的6S大脚印 在 1998 年前，海尔 6S 大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行办。1998 年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到 6S 大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说 “主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。 这件事触动了海尔集团的管理人员， 后来把黄脚板改为绿脚板， 鼓励当天工作表现好的员工站 在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。 海尔集团的6S大脚印 全球战略实施后，美国人不愿接受负激励，随即改为正激励，收到了很好的效果。 海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是： 要让当地人接受你的产品， 首先要让他们 认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。 海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地 600 亩， 是海尔目前最大的海外生产基地。 这个 工厂完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外， 都是美国人。 工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格， 但也融入了一系列独特的海尔管理模 式。 海尔集团在十几年快速发展中， 铸造了独具特色的企业文化。 作为企业的灵魂， 生机勃勃、 创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。 海尔集团的6S大脚印 但文化背景不同，海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？ 海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。 于是， 海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。 海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。 最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候， 迈克觉得这非常可笑， 因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。 海尔集团的6S大脚印 这是一个海尔美国南卡工厂的 6S 班前会一个片断—— 一位管理人员说： “按照 6S 的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天 我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。 ” 一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说： “今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。 我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。 ” 海尔集团的6S大脚印 海尔集团的6S大脚印