人员管理高级培训教程.ppt

部门主管的人员管理 案例小王和小刘的故事 第一节 员工发展的四个阶段 管理者要明确的两点： 第五节 部门人员管理的 误区与方式技巧 故事分享 孔子的一位学生在煮粥时，发现有肮脏的东西掉进锅里去了 。他连忙用汤勺把捞起来，正想把它倒掉时，忽然想，一粥一 饭都来之不易啊。于是便把他吃了。刚巧孔子走进厨房，以为 他在偷食，便教训了那位煮食的同学。经过解释，大家才恍 然大悟。孔子很感慨的说：“我亲眼看见的事情也不确实，何况 是道听途说呢？ 部门人员管理陷阱 自己的事情自己解决 与下属称兄道弟 宽己待人 这是公司规定的 没时间辅导员工 以罚代管 不出大问题就好 1、不出大问题就好 细节决定成败，大问题就好是小问题养出来的！当这种习惯成为一种文化，管理将 面临大的问题。 2、与下属称兄道弟 《雍正王朝》里有一段故事也很有趣：雍正当了皇帝，一天晚上他的兄弟去找他， “我要求见皇上”，侍卫马上进去传报，雍正皇帝的军师吴先生说：“告诉他，如果是朝中 大事就请教张中堂，如果是军机大事就请问十三爷。如果是私事，就告诉他天子没有私 事。”公司内部所有人员都是同事，所以作为主管不要有特别，你也许心底无私，可团队 不这样认为。 3、宽己待人 作为部门主管如果要求下属做到的，首先自己要做到，一个主管在做任何一件事时， 下属的眼睛是雪亮的，不但会听其言，更会观其行。 4、“这是公司规定的……” “你不要问这么多，公司就是这么规定的，照做就行”未在实施前向员工透彻阐明这么 做的目的和意义、制度出台的背景，并及时与员工做好沟通，就很有可能造成执行中的 折扣或抵触心理。 听完在澄清 由于信息传播不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等对方表达结束后在去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚，还容易给人造成越描越黑的印象。 排除消极情绪 案例 想和我争？别想！ 由利益冲突造成 怎么每次都是这个家伙来诉苦！ 由对对方的个人看法引起 他的这个话题我根本就不感兴趣,都什么年头了! 个人好恶 “这件事根本就行不通，怎么这家伙又……” 先入为主，对对方的话根本无法专心倾听 例子 可能的情绪 —— 自检 在沟通过程中，你容易出现的“不愿意听对方说话”的 原因是什么？你是如何处理的？你认为自己能够在哪些 方面做出改进？ 反馈的技巧 反馈是沟通中的重要部分 表达 倾听 信息发 生者 信息接 收者 反馈 我希望你不要把 我当闷葫芦！ 你不用说话，只要 听我说就可以了！ 没有反馈，就没有真正的沟通 ◇给予反馈的技巧 针对对方得到需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。 具体、明确 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 例 人事部对与汪组长人员优化问题的反馈： 说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论。 “汪组长，区部的人员优化已经开展了一个月，总体比例是6：3：1，你们现在是4：3：1，仓管的配置明显比较多，你打算怎么办？” 评述 正确的反馈 这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助与解决问题，而且，容易伤和气。 “汪组长，你们部门的人员优化怎么弄成这样？” 评述 错误的反馈 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面 ◇接受反馈的技巧 接受反馈技巧 避免自卫 提出问题，澄清事实 总结并确认理解 倾听，不打断 理解对方的目的 表明态度和行动 自检 假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？ 沟通的对象和渠道 上 司 下 属 供 应 商 平级同事 其它部门员工 客户 向上司汇报的要点 精简不渲染 有针对性不泛滥 从上司的角度看问题 尊重评价不争论 补充事实依据 水平沟通的障碍 重本部门，忽视其他部门 失去权利的强制性 人性的弱点—尽可能将责任推人 水平沟通的方式 退缩 侵略 积极沟通 而同级之间只通过： ●建议 ●辅助 ●劝告 ●咨询 提示 上下级之间直线管理的实现通过： ●授权 ●工作指派 ●指挥链强制 退缩：退缩的方式就是不争取自己的权利、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起 他人的重视，而这种方式却是水平沟通中经常采用的。 案例 面对运作部的王经理的要求，财务部李经理考虑到自己不答应，势必影响以后部门之 间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我