干部储备发展培训.ppt

河 北 盛 世 辉 腾 人 资 中 心 培 训 课 件(储备干部计划阐释版） 课 程 目 录 盛世四级干部数据 二、发展规划中干部发展战略性 假如公司3年内的规划在营业规模上几近2-3倍的目标，那么同比中层团队也也大体需要相同倍数的数量。 假如公司现在的规模同比历史上五年前的规模，那么各个管理岗位应该上升一个等级看待，即：以前的主管=现在的经理，现在的经理应该=以前的总经理（职位转换价值和管理幅度的问题，质量层面） 社会化大生产核心是讲究资源的优化配置。把优势资源配置到核心骨架上。公司的培训培养资源、关注资源、荣誉资源等应倾斜在核心干部群体上。 干部培养是公司的人才发展的法门，盘活人力资源的机关所在。企业在表面上看是业务经营，实质上是资源经营和人才经营。资源和人才匹配的战略核心是干部资源对等。 在公司未来发展中的人才供给困难不在导购，在干部。在内在人才体系中实现循环，以及实现公司以事业为平台的干部制造能力，这种能力还必须形成机制化合延续性。 业务经营和人才经营殊途同归，形式是业务经营，本质是人才经营。 干部发展计划和人才发展梯队的关系 互为因果关系 战略和战术 量和质的关系 递进关系 前者为牵一而发全身，后者为（后继）基地 让干部发展成为机制，让人才计划成为循环 人才发展循环提升示意简图 干部发展计划工作流程 储备干部的来源 来源于公司各事业部和职能体系 原则上业务体系要求工作年满一年以上，职能体系酌情选拔 大专以上学历 不以现在岗位为标准。以发展潜力、忠诚热情、上进心、未来客观负担等考量选拔 盛世工作历史正向、积极，无隐忧 附加考虑因素：性别、年龄、性格、家庭等 最低按第一上位考虑潜力（基础员工按中层考量） 储备干部发展计划（方案点） 二八原则：内部选拔为主，未来考虑外聘人员补充进入 倾斜公司的综合资源（除行政资源外），如高层资源、培训、提升、考察、外训（包括社会化专业教育）、挂职锻炼，述职、差异化培养等 前瞻性选拔原则：知识基础：大专以上学历，事业忠诚度（工作年限：半年以上者。对公司业务的热爱。对领导的认同等），贡献制约因素（未来五年可预见的家庭障碍等），个人发展能动性（发展愿望、发展动机、发展思路等）。 建立总经理负责制，人力中心执行责任制，明确职责和工作计划，事业部协同，共同参与和推动。 建立干部提拔优先限定规则，保障储备干部发展利益。 储备干部荣誉建设 储备干部发展方向关联岗位的轮岗 季度型和半年度、年度为培养间隔，三年为一个储备培养周期。 季度网上述职（述职统一模式），半年度会议规范述职，年度进行更新或调整。 储备干部发展的执行 储备干部的检查、监控和成果 通过季度述职形式反馈储备模式，分情况进行改进 通过日常的沟通发现执行细节不足进行完善。 通过领导小组评估执行结果和合理化建议进行调整和完善。 通过储备干部基于个体考量，提出的合理化建议或建设性思路，进行调整。 通过外界成熟模式或战术进行调整和完善。 通过年度结果，横向系统反馈整体模式进行更新和体系完善， 储备干部的内训 人力资源中心干部发展部总领 人力资源培训部支撑 公司高层参与专向培训 季度培训和半年度培训形式 人力总监、总经理评审课件开发及定型，形成可重复标准，编订逐步成系统的培训工具体系 储备干部的外训 嫁接社会培训资源，专职的资深培训顾问 尝试知名商业零售高端系统培训课程，封闭式培训课程，半年度一周 外出定向型企业考察及调研 差异化的培训充电 培训后期的跟进和总结 储备干部的培养 方向岗位的挂职锻炼 关联岗位的阶段性轮岗实习 提升型岗位的优先原则 述职和培训相结合、提拔与评估相结合、实岗与轮岗相结合 储备干部的更新 年度评估 年底对经测评不及格者、对品德上进心严重违反公司制度、储备期表现有问题的做出取消储备干部荣誉 年底根据公司下年度规划，按储备干部选拔标准补进人员，进入新的培训周期 有重大问题的即时调整 配套方案 或工作 储备干部管理制度 储备干部培训计划（年度） 储备干部内训课件提纲和课件开发 储备干部考核表 储备干部的申报与洽谈 培养协议签订 外部培训资源的搭建 * 一、目前公司干部资源分析 二、发展规划中干部发展战略性 三、干部发展的必要方向 四、干部发展的主要方式 五、 五、干部储备计划 五、 七、干部储备可行性的前提 五、 六、干部储备与人才梯队建设 一、目前公司干部资源分析 0 6 10 3 10 第三事业部 52 7 39 干部学历占比 61 29 总值 7 19 4 20 第二事业部 54 94 27 122 第一事业部 干部工龄结构（三年以上占比） 销售系统干部占比 经理级以上占比 干部比例（店长主管以上占比） 公司总人数（960） 从上述数据或公司的以往经历简单总结如下：1、公司总体的干群比例比较高