房地产集团内部管理诊断.ppt

声 明 目录 在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第一阶段的工作内容 管理诊断和战略梳理报告是在集中访谈、问卷调查、资料搜集和现场调查基础上产生的 同时正略钧策认为，在内外部分析报告制定的过程中 在第一阶段，正略钧策项目组对房地产集团员工进行深入访谈，访谈量达101人，对公司现状有了较为全面的了解 正略钧策项目组向房地产集团总部及子公司各层级员工发放管理调查问卷139份，问卷分析具有代表性 调查问卷分十类内容：基本信息类、战略规划与企业文化类、组织设计与运作类、管理制度与流程类、财务管理类、人力资源管理类、综合判断类及其他建议 此外，在内外部分析过程中，项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础 目录 当前房地产集团正处于一个关键的历史性时期，管理将面临四大挑战 面对挑战，房地产集团需要在过去成果经验的基础上，作进一步的提升 房地产集团自1998年成立以来，秉承“正直构筑繁荣” 的价值观，奉行“构筑新都市．共享好生活”的经营理念，目前已成为立足闽赣，面向全国，致力于推动城市发展过程中成片区域的改造和重点项目建设的大型集团公司 集团所开发的南昌“大湖之都”项目荣获2003年全国“人居综合大奖”，2004年“中国名盘”、“全国优秀户型”，“2006年消费者满意楼盘”等荣誉，是目前为止南昌市乃至江西省最大的楼盘之一 近两年，房地产行业取得飞速增长 土地储备面积也有较快增长 财务状况分析方法，通过对公司经营指标变化的分析，从成长能力、盈利能力、运营效率和偿债能力四个方面对公司财务状况进行分析 房地产集团主营业务收入增长较快 集团总资产及净资产均呈稳步增长趋势 主营业务利润率偏低与净利润率偏高，反应出当前企业在房产增值方面的能力偏弱 主营业务成本控制相对较好，与行业标杆接近 财务费用率相对行业标杆明显偏高 集团管理费用率虽然近几年呈下降趋势，但与行业标杆相比，仍然有很大的提升空间 营业费用率近两年呈下降趋势，接近行业标杆，控制较好 总资产周转率较低，显示集团开发业务周期较长 与行业标杆相比，总资产回报率（ROA）与净资产回报率（ROE）较低，资产盈利性不足 集团的资产负债率逐步上升，但与房地产标杆行业差别不大，负债情况较好 流动比率与速动比率较行业标杆好，显示集团偿债能力不错，但是速动比率较高，反映资金利用效率还有提升空间 公司财务分析结果表明公司目前存在如下问题 目录 目录 在战略管理方面诊断的核心结论如下： 通过对房地产集团的全面、深入了解，正略钧策认为房地产集团的战略规划体系主要存在如下问题 房地产集团自创立以来，取得了巨大的成就，但没有及时回顾和总结公司成功的原因，基于企业基本理念和所提供产品的价值进行公司的使命设计和明确 同时，战略愿景不清晰 尽管房地产集团依靠创业者敏锐的市场眼光与产品选择取得了突出的成绩，但其战略方向的确定缺乏科学有效的内外部分析 正略钧策认为，企业的成功并非偶然，与创业者辛勤的付出相关，但要使企业长久取得成功，不能光依靠以前的成功经验 房地产集团的战略目标体系相对较完善 房地产集团产品线不断拓展，业务不断扩大，但对于长久支撑企业发展的业务发展策略不明确，具体的实施方案尚未制定 正略钧策建议，房地产集团采取以下举措增强战略的执行力度，以确保企业战略落在实处 战略的有效执行，需要通过切实可行的年度计划予以体现，同时在过程中不断进行评估和控制 从目前的计划执行情况来看，进度滞后成为较为普遍的现象 从访谈情况来看，计划制定考虑不足，偏差问题处理不及时，激励措施不跟上，经验不及时总结是导致当前现象的重要原因 年度计划的偏差将带来公司各层面管理的一系列问题，应当引起集团领导的足够重视 正略钧策建议，房地产集团采取以下举措增强战略的执行力度，以确保企业战略落在实处 目录 组织与管控方面 访谈问卷的结果显示，近50％的员工认为公司总部部门职责范围界定不够清晰 同国内大型的房地产集团相比，房地产集团总部部门在部分关键职责上存在缺失 建立设计管理制度 建立和完善设计管理制度，并监督制度的有效贯彻和执行 项目规划设计管理 协助采购合约部进行规划设计项目的招标工作 组织设计单位按时完成设计方案 组织设计成果的优化和论证工作 组织审核设计变更方案 提供技术支持 参与集团开发项目的投资前期论证，提供技术支持 为项目公司施工过程提供必要的技术支持 参与各项招标工作，提供技术支持 技术专题调研和研究 负责确定重要技术专题并完成相应的调研报告 组织对项目公司的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 部门职责不清，对事项没有清晰的业务分工，导致对所有问题都要参与，不仅造成流程过长而且责任承担不明确 责权利不明确和本位主义严重已经成为公司目前组织设置和运作存