有效授权的科学与艺术.pptVIP

* （四）项目细分 　　 项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。 　　 项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。 * 第七讲有效授权的基本原则 一、就近而授的原则 二、授而不疑的原则 三、授而明责的原则 四、授而有序的原则 五、授之协调的原则 六、授后反馈的原则 七、授后有控的原则?? 八、授中变格的原则 总裁在线课堂 * 有效授权应遵循的原则  一、就近而授的原则。授权，包含两层意思：一是双重责任，即被授权者须向授权者负责，同时，授权者必须对其委授的职权负责。二是被授权者的职权，在等级制中，还可以再授权。为了防止出现指挥系统的“中梗阻”或反应不灵敏，授权者应尽可能把权力授予最接近作出决策和执行层次的人员，一般不要越级授权，以防发现问题，不能及时作出反映。?? 二、授而不疑原则。授权，意味着对被授权者的信任。即授之，则大胆放手，切勿如同放风筝一样，似授非授，或明授暗擎。再就是要把被授权者所在层次中比较重要的权限和责任交给他，以保证被授权者能充分运用自己的才能，在各自规定的范围内大刀阔斧地决策和行动。?? * 三、授而明责的原则。授权而不以明责为前提，不限定权限范围，授权势必流于形式，甚至产生不良后果。因而授权者应向被授权者明示：所授事项的目标，该事项与总事项的关系、在什么范围内有最大限度的自主权进行决策和行动、对什么样的结果负什么样的责任，等等。这样才能对被授权者的职责和权力有个严格限定。?? 四、授而有序原则。古人云：将在外，君令有所不受。一经授权，就应各就各位、严格按规范化的程序（管理）指挥，尊重被授权者的职权，不能随心所欲地向下侵权或横加干涉。应该让被授权者独立负责地处理他们授权范围之内的事情。特殊情况下，要指挥被授权者的下级，也应尽快告诉被授权者。还有，就是不要随意将某一被授权者权限内的事，又交给他人去办。 * 五、授之协调原则。善于对弈的人懂得，使全盘棋子配合默契，协同动作，是取胜的关键。授权其理相通，授权者将适当权力授予不同的下属后，下属之间可能会出现为自己各自目标奋斗而不顾左邻右舍，甚至损害他人的现象。这时，授权者就要善于协调好下属配合关系，减少内耗，把各个系统联成一个整体，使之互相创造有利于企业总体目标实现的条件，达到最有效地协调一致。 六、授后反馈原则。现代管理学相对封闭的原理告诉我们，在相当数量的个体构成组织系统中，除决策执行环节外，还必须有反馈环节，以形成连续封闭的回路，否则就无法体现管理效益。授权之后，不断及时反馈，掌握下属完成目标的进度和质量。纠正偏差，就是领导者授权不可缺少的连续封闭回路。领导者只有对授权后的情况及时地反馈，才能保证授权发挥预期的效能，使企业管理成为一个封闭的良性循环系统。 * ?? 七、授后有控原则。前面谈到授权要授而不疑，大胆放手，但这并不是说可以授而不管。对被授权者不加控制或控制不严，均属无效授权。关键在于掌握一个适当的度，这个“度”应该以不影响企业总目标的实现为前提。至于控制到什么程度比较合适，要靠授权者在实践中悉心揣摩，因人、因事、因地制宜。最好是分阶段控制、实行阶段成果不评价，随时对偏离企业总目标、不合授权事项和超越授权范围的决策和行动加以宏观控制，其它事情则让他们自行裁决。?? 八、授中变格原则。任何事务都是发展变化的，企业管理的行为也应当是灵活的、动态的。授权也理应有一定的灵活性，以适应企业管理过程中的变化。授权过程中，力争达到动态平衡。也就是说，在相对稳定的授权格局下，予以适当变格。比如，实行单项授权或定时授权。这种授权还可以变动。权限范围的扩大或缩小，授权的时间延长或缩短，被授权者转移等等。?? 总之，掌握好了这些原则，对保证企业领导人授权达到授得恰当，授之合理，授之有效是很有裨益的。 * 衷心祝愿 前程似锦 事业辉煌 各位职业经理朋友 *