武烟集团对分厂的财务管理及会计核算管理办法.docVIP

武烟集团对分厂的财务管理 及会计核算管理办法 一、总体原则。 根据集团化财务管理的需要和《会计法》、《企业会计准则》的基本精神，确定整合重组后武烟集团的财务管理和会计核算实行“统一管理、适当分权、集中纳税、分级核算、复合考核”的原则。 二、管理控制模式。 集团公司对所有的生产经营管理活动实施全面预算管理模式，通过全面预算管理实现集团公司各种有效资源的优化配置，实现各项收入的最大化和各项成本费用支出的合理化。 三、管理控制方式。 武烟集团的管理控制方式为：⑴分散生产，统一销售；⑵分级核算，统一纳税；⑶分别消耗，统一采购与分级采购相结合；⑷财务收支两线，成本定额管理；⑸统一资金筹措，全面预算管理。 四、管理控制目标。 ⑴在大统一的前提下，兼顾各分厂的经营管理积极性和创造性；⑵在统一销售、统一采购、统一纳税的基础上，维持各分厂相对独立的核算主体，保持其会计报表体系的完整性和会计信息的相关性、可比性，不违背配比原则的要求，不割断各分厂主要资产和经营业绩的联系；⑶建立宏观管理和微观控制相结合的管理体系，服务卷烟生产行业资源整合后大市场、大流通的营销格局，防止区域分割、各自为政的利益倾向；⑷适应财政部发布的《内部会计控制规范》的管理控制程序的要求；⑸有利于货款回收及其责任的划分；⑹有利于集团各部门和分厂各种会计信息和考核资料的及时传递、归集、反馈；⑺有利于集团预算管理、定额管理、投资管理、基本建设管理等管理方案和措施的贯彻落实。 五、财务管理体制。 （一）财务决策与控制管理体制 集团公司财务决策管理过程主要通过以下四个不同层面决策主体进行：集团董事会——集团财务部——会计核算中心——分厂或子公司财务科。集团董事会决定财务战略、财务政策、财务管理体制的建立、调整、解释和督导以及重大财务活动的决策权。集团公司财务决策与控制管理体制在以全面预算管理为主线的前提下，通过资金管理控制、财务人员管理控制、财务信息控制、统一会计核算管理等方面的具体实施，达到实现集团整体框架下的资源整合和管理协同效应。 集团财务统一管理控制模式如下： （二）财务组织管理体制 1、财务组织机构框架及其职能。 集团公司财务机构分三个层次，包括集团财务部―― 会计核算中心――下属单位财务科。其职能分为： ①、集团财务部负责全集团有关财务管理和会计专业技术指导、规划和监督工作； ②、会计核算中心负责集团核心业务的核算，如统一销售核算、税收核算、采购核算、资金核算及合并汇总会计报表，并按照集团财务部的要求开展集团的预算、稽核、物价及财会综合等工作； ③、下属单位财务科必须严格执行集团财务部和会计核算中心的财会工作指令，认真开展各单位的会计核算和财务管理工作。 2、财务组织机构框架图。 六、财务管理规定。 1、预算管理。 （1）、预算的编制。分厂的详细预算自行编制，由各生产点预算委员会初步把关，最后报上级预算委员会批准。一、与部分职能垂直领导相适应，销售预算、财务费用预算、税金预算、材料采购预算、投资预算由集团编制；二、重要预算项目报集团对口职能部室进行专题论证通过，如生产和非生产设备的新增、改造、大修、技改项目、计算机硬件软件的新增改造；三、集团核定生产点的单箱可控费用、不可控费用总额以及标准责任成本。在集团核定的单箱可控费用指标和不可控费用总额的基础上由分厂自行分解控制。 （2）、预算的执行。 在审批权方面：集权到集团审批的项目主要包括资本性支出、资金筹集调配、投资、赞助捐赠、非日常性工资奖金以及预算外的开支等。这其中也有分权，如资本性支出在某金额以下由生产点自行审批，具体见《预算开支审批办法》。在分权方面：即除上述集中到集团审批以外的预算内费用皆由分厂自行审批。 在操作权方面：上述集权到集团以外的项目原则上全部由分厂自行操作，具体见《预算管理制度》和《现金预算的编制及管理方法》部分。 对分厂的预算外项目、预算突破以及预算内项目调整等情况均需按预算外手续报批。 （3）、预算的考核。责任预算符合率、单箱制造费用、标准成本、可控费用开支进度、预算外频次作为预算考核的主要指标，分别按月度和年度进行考核。具体参见经济责任目标考核和财务专项考核办法。各分厂应将预算指标自行分解考核下属各科室、车间。 2、资金管理。 资金管理采取 “统一销售、统一收款、统一筹措、预算核拨”的方式。 产品销售统一集中到本部开票，销售收款权全部集中在集团本部。集团本部根据全年的资金平衡计划，按开支进度筹措弥补资金的不足或归还冗余资金。各分厂按月分别归口上报月度资金支出计划，含三个部分，一是将零星材料及其他物资的采购需求计划报集团物资供应部或烟叶公司；二是将三项费用及在建工程的支出计划报集团工程管理部；三是将费用性质的各类支出计划报集团财务部。集团财务部再对经职能部室把关后的资金计划进行综合平