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稻盛和夫以利他之心建立“一体感”组织 　　稻盛和夫是京瓷和KDDI的创始人。2010年，他以79岁之高龄临危受命，担任日本航空的董事长，最终力挽狂澜。这次破产拯救行动的成功稻盛将其总结为“敬天爱人，行善利他”。这一思想与中国先贤有着异曲同工之处。诚如联想控股董事长柳传志所言，企业经营的是人性。这位经营之神以实际行动给了人们很好的诠释。 　　“利他之心”是什么？与企业经营矛盾吗？日本有研究者认为，利他之心固然重要，但是说这些漂亮的话企业经营能够顺利开展吗？追逐利润难道不是企业经营的现实？ 　　事实是，这两者并不矛盾。要把企业经营得有声有色，就需要提高自己的心性，把利他之心、为社会尽力作为基础，日本航空破产后能够重生便是以此为中心。 　　2015年，5月稻盛和夫来到中欧国际工商学院参加“大师课堂”，向中欧校友以及200名来自日本的企业家分享了“利他之心”在企业经营管理中创造的奇迹。 　　“利他之心”的由来 　　“利他之心”在稻盛和夫创办京瓷公司时便得到验证。创办初期，公司宛如没有指南针的小船驶向波涛汹涌的大海。尽管朋友出资300万日元，但是还欠缺1000万日元的设备和原材料费用。前辈、部下和晚辈不仅表示要帮助京瓷支撑下去，一位恩师更是不惜抵押私宅，从银行处筹集到1000万日元的资金。有了这些钱，才有了公司的起步。 　　创办公司不是为了满足私欲，而是为了公司所有的人，为社会做事业。稻盛从一个27岁的技术员赤手空拳起步到日后将事业做到年销售额突破1.5万亿日元，可以说一开始就具备了纯粹的崇高理想。 　　“利他之心”在1984年创办第二电电（KDDI）时继续发挥作用。上世纪80年代中期以前，日本通信市场由NTT垄断，通信资费昂贵。东京和大阪相距才五百公里，三分钟长途费用却要400日元。当政府放开移动通信领域的限制时，两大著名的日本公司都加入其中，第二电电是竞争者中最弱小的，人们也预测它最早被淘汰。但是到最后，其他两家公司消失了，条件最差的第二电电却取得了成功，成功的法宝还是利他之心，即要通过正当的竞争将通信费用降下来。 　　萌生建立第二电电的想法之初，稻盛没有立刻表示参与竞争。半年时间里，他不断地逼问自己，动机善吗？是无私心吗？真是为了降低国民的费用吗？不是想出风头吗？确保没有私心之后才举手参与，此时他已是52岁。 　　向NTT挑战如同唐吉诃德挑战风车。但是美好的利他之心以及奋不顾身的努力让员工产生强烈共鸣，他们的努力工作也打动了代理商的心，客户给予公司热情的支持。最终，KDDI经过系列并购后成为与NTT分庭抗礼的日本第二大电信公司，并进入世界500强。 　　“利他之心”与日航重生的真谛 　　2009年年末，日本政府邀请稻盛重建日本航空。始建于1951年的日本航空一直走在国际化的最前线，伴随日本经济的高速成长，1980年曾被誉为全球最优秀的航空公司，但盲目扩张、官僚主义导致1990年代泡沫经济破裂时经营业绩低迷。2010年时负债2.3万亿日元，是战后除金融机构外最大的破产案，依据破产法需要重建。 　　日航是高度公共性的事业，若重建则需要国家参与。由于是外行，稻盛起先坚决推辞，但是最后出于以下三点理由接受了邀请。 　　一是对日本经济的影响。日航是代表日本形象的企业。日航二次破产对日本经济的打击会让国民失去自信，反过来日航重建能够鼓起国民的勇气，连糟糕的日航都能够重建，日本经济一定能够重建。 　　二是能够保障员工岗位。虽然重组裁减近1.7万名员工，但是能保住余下的3.2万名员工的工作岗位。这些裁减的员工也将通过盛和孰孰生的6000多家企业消化，保证其工作。 　　三是为了国民的便利。一旦日航破产，日本大型航空企业就只剩下一家，竞争原理就不能发挥作用，因为有竞争才能提供更便宜和优质的服务，从这个意义上日航有必要继续存在。 　　2010年2月稻盛和夫出任日航会长时，企业再生支援机构依据破产法制定的事业重建计划已经出笼，要求地方银行放弃3500亿日元（38亿美元）债权，在职员工减薪30%，大型飞机退役，裁减员工等。但媒体认为，重组不成功是理所当然的。因为此前美国、比利时、意大利等国有代表性的航空企业纷纷破产。但实际上日航重组第一年销售利润就达到1866亿日元，第二年2000亿日元，在普遍低收益的行业利润率超过10%。 　　作为当事人，稻盛和夫认为以下五点是主要的成功理由。 　　第一、明确日航的企业目的为“追求全体员工物质和精神的幸福”，使员工发自内心努力工作、协助企业，这是经营的基本哲学思想。经营者若只追求企业利润而不考虑员工的幸福，员工不可能努力协助企业。而企业把员工的幸福放在首位，员工也会把日航当成自己的公司，坚定重建的意志。从经营干部到员工不惜牺牲积极工作后，业绩会上升，也会给予股东更多的回报，这是重建的