海大集团与业务专家共创敏捷课程.docVIP

海大集团与业务专家共创敏捷课程 　　企业名片 　　名称：广东海大集团股份有限公司 　　行业：农牧业 　　规模：12000人 　　人才培养特色：海大集团于2013年建立了海大学院，希望通过分层分类的核心项目运作和课程开发，搭建公司的人才培养体系。在课程开发的探索过程中，海大学院逐渐从传统的开发模式，转向敏捷开发新方向。 　　自2009年上市之后，海大集团一直保持高速增长，每年新聘人员数量都在500～1000人之间，人才培养的任务也随之加重。2013年9月，海大学院成立，依据集团现状更新了人才发展战略――将过去的人才培养战线暂时缩短，集中至少三年时间（2014―2016年）为培养核心人员进行分层分类的系统课程开发。同时，海大学院与集团总部各个职能中心合作，逐步系统规划“与业务高度相关的基础而核心的课程内容”，致力于将集团十多年的经营管理经验提炼、总结为课程主题。 　　一场对内部课程开发的探索迫在眉睫。在这过程中，以“四个圈”为基础的敏捷课程开发方法逐渐走进我们的视线。 　　调研需求 定位课程 　　最初，所需跟进的项目众多，传统课程开发模式的周期较长，有时因为对学员需求把握不够准，还会面对“推倒重来”的风险。在这种低效的情况下，海大学院难以完成三年内搭建好大部分内部课程的目标。因而，我们开始思考，是否可以将课程开发和组织方法都形成标准的流程？是否有更敏捷高效的途径？ 　　为了统一内部课程开发的方法论，海大学院全体小伙伴和部分业务专家都参加了安迪曼咨询公司的“敏捷课程开发与设计工作坊”课程。利用敏捷课程开发模型，我们快速、批量地对营运中心的24门生产经理课程进行了有效的探索、尝试、创新和改进。 　　敏捷课程开发的第一个圈，是要完成课程定位（见图表1）。让3～5位专家共同做学员需求调研，汇总调研访谈内容，确定“课程目标收益、学员水平分析、课程命名”。 　　过去，完全依靠专家自己先独立思考出课程大纲，再组织相关人员进行评审。而敏捷课程开发中，短时间内通过大量电话调研，获取信息并共同研讨后，可将学员的真实需求和专家自己想象的需求进行快速结合，有利于专家从学员的角度进行“课程的收益定位”。 　　“学员水平分析”是针对学员基本信息和学习主题的经验分析，初步对学员的知识水平有一个方向性的判断。采用传?y课程开发方式时，这一部分基本空白，导致专家对学员的总体水平没有统一清晰的认知。 　　之前，海大学院对课名缺乏包装，以为只要课程内容好就足够。而今在“课程主题的命名”阶段，我们会采用团队列名法来创建有新意的名字，让学员一听课程名字就很想学习。 　　分析内容 设计架构 　　不同的课程需要不同的分析方法，每一位专家对方法的理解程度也有所差别。 　　结构设计是课程开发非常重要的一个环节，海大学院深入探索了人物分析法、关键事件分析法（见副栏1）、主题分享法这三种敏捷课程架构设计方法，并且编撰了相关样例。其中，在培训管理者引导业务专家进行分析时，做了整体记录和复盘讨论，初步形成了海大学院内部统一的引导方法和发问技巧，保证能够把控课程可能出问题的所有关键点。在三种方法的协作应用中，经过反复的说课和迭代，我们形成了基本的大纲，即课程结构设计（见图表2）。 　　教学设计 匹配活动与体验 　　完成前两个步骤之后，到了匹配相关教学活动与教学体验的环节，我们需要继续优化学习目标和教学方式（见图表3）。一般而言，专家对教学内容有自己的想法和思考，而不太理解以学员为中心的活动与体验设计。过去，我们通过讲解“加涅的九大教学事件”，来帮助专家转换思维，但效果不佳。 　　在敏捷课程开发的过程中，海大学院对教学设计的各种典型情况全部进行了样例设计，针对“教学目标撰写”“教学方法演示”“案例撰写和教授”“练习和互动设计”等教学设计环节的关键点，逐一跟专家演示正反例――反例为传统方法，正例为敏捷方法。同时，我们会在说课预演时大量练习课程中的小知识点，提供反馈与辅导，进行说课迭代。专家们此时都配合默契，信心逐步倍增，开始产出成果。 　　该环节的关键之一是，要选择一个关键知识点进行突破。一旦专家理解了教学设计的精髓，他们基于丰富的业务知识能够创造出新的课程讲解方式。 　　关键之二是，需激发专家的信心和投入度，不断反复练习、反馈课程中的各个细微环节。海大学院将教练技术、管理分析方法融入到课程开发中，也深度研究了教学设计中很重要的案例撰写方法，设置不同的案例形式样本供专家理解和选择，让他们先模仿，再创新。 　　规范开发标准 完善课程包 　　最后一圈，是一个规范课程开发标准的过程，通过制作讲师手册、学员手册、教案、课前阅读材料和课后转化材料，来完善课程包（见图表4）。这一部分，有些内容由专家自己执行，有些是培训管理者帮专家完成，逐步地从培训管理者“扶