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如何处理团队问题 北京光华管理研修中心 王福明 冯筱磊 什么是团队 团队是由拥有以下四个要素的人组成的小规模团体： - 相同的目的 - 互补的技能 - 一致的绩效目标 - 共同承担责任的方式 团队的类型 传统的团队分类 - 职能型团队：有一个领导，但不一定要一起为同一项任务工作 - 跨职能团队：成员来自不同部门，部分时间用于团队工作，部分时间用于职能工作 - 自主管理型团队：成员来自不同部门，全部时间用于团队工作 - 特定项目或任务团队：为解决特定问题或开发特定机会面临时级面，例如质量小组 团队的类型 德鲁克的团队分类 - 功能型团队（棒球队式组织结构） - 互动型团队（足球队式组织结构） - 同步型团队（网球双打式组织构） 功能型团队 位置固定，队员之间直接工作接角很少 工作和任务通常高度专业化且有先后顺序 最适合于重复性和规则性的任务 便于绩效管理和个性化人员培训和发展 避免或减少人际间的冲突 每一个职位都可由专业化人员担任 缺乏灵活性 为了达到高效率，每个成员都应该明了所有业务 互动型团队 位置固定，相互依赖，工作接触和互相支持 沟通和信息共享是组织有效运转 的关键 专才和通才共同努力达到最佳 绩效 工作平行展开 计划、目标、工作标次 和预算明确 领导有绝对权威 明星服从于团队需要 领导是教练和导师、挑选、评价、激励、训练下降 同步型团队 高效、创新和适应性最强，但团队形式复杂 一起工作、同时行动，发挥优势、取长补短、 需要足够的灵活性和知识，队员的工作可以相互代替 相互了解，对意外作快速反应 目标明确，实现自我管理与控制 注重团队力量 团队的规模不宜超过7人 发现团队问题（讨论） 团队为什么会卡壳 - 错误或误解的目标 - 领导力不够/领导者的选择 - 成员之间的利益冲突 - 沟通：企业的问题90％以上来自于沟通 - 团队人员的选择：性格、能力互补 -镙丝钉—对整体目标不明确 - 分工不明确：无人承担责任 团队为什么会卡壳 错误或误解的目标 对团队能动性关注不够 出现关键技能（包括批评）的缺口 其他团队的误解、敌视或漠视 团队成员之间缺少沟通 缺乏对团队绩效的足够或相同的承诺 人际关系冲突没有得到解决或占用了过多的精力 解决团队问题-正视、不回避 经常讨论：团队的目的、绩效目标与方法 建立共同的短期目标并实现它 分享新信息、新观点、新知识（组织内、外）：建立正规的信息沟通渠道 强调个人价值的重要性，经常说“谢谢您” 强化团队的责任感，提高解决自身问题的能力 了解高级管理层对远景的规划：指导工作、目标修正 检查领导方法 团队领导者领导方法自我评估表 改善领导方法 重新审视薄弱环节（目标不清？角色不准？）并通过反复沟通进行强化 就如何改善与得到帮助进行发散思维 寻求上级主管的指导 寻求下属的大力支持 放下架子诚实对待 冲突管理 不能或不愿正视冲突是阻碍团队前进的主要障碍之一 什么是冲突？ 个人或团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突 冲突的两面性 1、建设性冲突 - 导致有益的改变 - 目的或目标一致 2、破坏性冲突 -导致无益的改就 -目的或目标不一致 冲突的两面性 建设性因素： 能产生出新颖的想法 促使人们找寻新的途径 长期存在的问题得以显现并解决 使人们纠正自己的观点 激发兴趣和创造力 有机会测试自己的能力 冲突的两面性 破坏性因素 给人们带来挫折感 使人与人之间产生距离感 产生猜忌和不信任气氛 员工或部门都只维护自己的私利 不愿同团队一起发展（主动或被动地） 导致员工流失 冲突的三种表现形式 争论 竞争 对抗 冲突的四个层面 个人层面 个体内部冲突 人际间冲突 团队层面 团体内冲突 团体间冲突 导致冲突的原因 在需要、目标和价值观上有分歧 期望值与最终的结果出现偏差 不愿意带着问题工作 言谈、动机、行为、境遇等方面存在理解上的偏差 冲突管理基本技巧 处理冲突的基本前提 ： - 认识冲突的症状 - 认识冲突的实质和程度 - 调查和理解冲突的根源 - 列出可能产生的后果 - 列出想要达的结果 处理冲突的基本原则 - 正视冲突：建立规则、程序和范例 - 确保交流嗵有效地缓解冲突（不要强制） - 分析造成冲突的根源 - 善意地忽略 - 把握角色：角色认知、角色转化 - 学会倾听、学会宽容： - 必要时使用仲裁 处理冲突的四个步骤 查找冲突的根本原因，然后寻找可能的解决方案 慎重对待不对称职的团队成员 防止拉帮结派 鼓励成员间的彼此谅解 解决