“模拟股份制”—激励约束机制介绍.pptxVIP

云南建投第二建设有限公司 赵高仲 2016.8.18 “模拟股份制”—激励约束机制介绍 壹 贰 叁 肆 云南建投第二建设有限公司 壹 贰 叁 肆 公司简介 “模拟股份制”主要内容介绍 “模拟股份制”在应用中存在的不足 对如何优化“模拟股份制”（激励约束机制）的思考 云南建投第二建设有限公司 壹 云南建投第二建设有限公司 壹 云南建投第二建设有限公司 云南建投第二建设有限公司简介 云南建投 注册资本金 100亿元 总资产 1524亿元 全资子公司、控股公司、直管企事业单位70余个 各类施工资质140余个 在岗职工30000余人 各类专业技术人员18000余人 五大业务板块 投资金融 协作发展 科研设计 资产运营 工程建设 五大核心竞争能力 投融资 工程建设 综合管控 走出去 资源整合 城乡建设投资 五大投融资平台 房地产 开发 海外 投资 基础设施投资 旅游健康产业投资 力争到2020年实现 总资产超 4000亿元 净资产超 800亿元 营业收入 1500亿元 利税超过100亿元 力争用5-10年时间，实现从中国500强向世界500强的跨越 2016年4月21日， 由云南建工集团、十四冶建设集团和西南交通建设集团重组整合，成立新的云南省建设投资控股集团有限公司 云南建投第二建设有限公司简介 云南建投第二建设有限公司（原云南省第二建筑工程公司，2014年改制成为云南建工第二建设有限公司，2016年4月更名为云南建投第二建设有限公司）成立于1953年，为云南省建设投资控股集团有限公司下属的集工程勘察设计、EPC总承包、房屋建筑施工总承包、市政施工总承包、公路施工总承包、钢结构及消防工程、装饰装修、机电设备安装、起重吊装专业承包、辅料租赁、物业综合服务于一体的综合性、多元化全资国有大型建筑施工企业。公司注册资本金近4亿元，净资产达5.55亿元，总资产达30.39亿元；年经营额70亿元，年施工能力50亿元以上。 云南建投第二建设有限公司简介 （1953-1979） （1980-1990） （1991-2005） 改革求生存 竞争中崛起 （2006-2014） 管理出效益 （20014-今） 调整结构，转型升级 1953年 ◆公司成立 80年代 ◆提出并实行“百元产值工资含量”的管理概念，后在全省得以推广应用 2000年 ◆开启直管部模式 2003年 ◆首创“模拟股份制” 2006年 ◆进行扁平化改造 “模拟股份制”进一步完善并在全司推广应用 2008年 ◆“模拟股份制”进一步完善并在全集团推广应用 ◆推行成本管理收支两同步 云南建投第二建设有限公司简介 2009年 ◆推行目标管理 2011年 ◆推行项目精细化管理 2012年 ◆提出项目节点目标管理思路 2013年 ◆启动公司改制工作，公司转型升级、构建现代企业制度奠定基础 ◆启动公司房屋建筑特级资质申报工作 ◆公司首批业务财务一体化项目试点运行 2014年 ◆贯彻落实集团“转方式、调结构、抓转型、促升级”战略； ◆启动项目“节点目标管理”； ◆启动公司路桥资质申报及机电、装饰装修等资质升级工作； ◆公司信息化平台升级、业务财务一体化全面推行，项目视频监控、视频会议推广应用； ◆启动标准化建设工作 2015年 ◆ EPC总承包获得重大突破 ◆市政、路桥业务比例不断攀升，成为集团内第一批参建有轨电车项目及城市综合管廊项目的专业公司 2016年 ◆公司获得建筑工程施工总承包特级资质、工程设计建筑行业甲级资质 云南建投第二建设有限公司简介 一、百元产值工资含量 80年代：云南二建在全国率先提出了打破大锅饭的“百元产值工资含量”的分配制度改革，大大提升了项目管理绩效。在此单项制度改革的基础上进行了经营方式、分配制度、领导制度、人事制度、用工制度方面的配套改革，各项经济指标呈现了增长之势，在省统计局、省计委年度综合评价全省施工企业五项经济指标中，公司五项指标高于全省水平，得分居全省土建公司第一位。该理念当时在全省得以推广应用，成为建筑施工行业成本管控及薪酬改革里程碑性的事件。 二、直管部管理模式 2000年：云南二建曾因为市场不景气、管理体制僵化等诸多原因导致企业一度濒临破产倒闭。为探索生存之路，公司率先在集团内实施组织管控模式的改革，推行直管部管理模式。该模式打破了企业“大锅饭”的局面，构建了“精干、高效”的项目管理团队，激发了项目团队的活力，为公司组织管控模式的创新走出了成功的第一步。 三、模拟股份制 2003年：云南二建创造性地在项目上构建推行了“模拟股份制”的利益分配机制，将国家、集体、个人的利益有机结合起来，极大地激发了员工的活力和创造力，使项目效益得以显著提升。“模拟股份制”将“责任、风险、贡献”三者有机挂钩，即按照项目团队成员责任大小划分责任比例，并根据项目规