某地铁人力资源管理.docVIP

某地铁公司人力资源管理变革 A公司是目前国内公认的地铁行业中管理最好的一家地铁公司，主要任务是提供城市交通的营运服务。在目前经营模式不可变的前提下，A公司只能首先在管理上动脑筋、想办法，向管理要效益。就管理而言，首先考虑的核心要素是人。于是借助外脑进行人力资源管理咨询成为其首选突破口。A公司经过多轮筛选，最后选中了上海一家著名的人力资源咨询公司为其咨询。 那么，咨询公司为A公司解决了什么问题呢？作为有政府背景不完全市场化、不完全有自主权的企业，咨询公司究竟有多大作为？对A公司总经理的心思，咨询公司真的能一一解读吗？不妨看看咨询公司是如何对A公司人力资源管理体系进行变革的。背景一、行业特点据国家计委有关部门提供资料显示，“十五”计划期间，中国城市交通投资将达8 000亿元人民币，其中至少有2 000亿元将用于地铁建设。而从中国建设部地铁与轻轨研究中心获悉，今后5年中国城市轨道交通将有大发展，将建成总长度450公里左右的城市轨道交通线路。有关专家表示，地铁建设将会在较长时间里，成为中国基础建设投资的重点之一。城市轨道交通提供的是公共产品，具有非常强的公益性质，且建设投资额大，所以其商业化运营往往亏损。目前全世界的地铁载客服务基本上是亏本的，主要依靠经营广告和物业等副业来弥补。从轨道交通实际运营的效果来看，香港地铁公司的运营比较成功，主要是靠地铁沿线的房地产来弥补建设资金的不足，运营近20年即进入盈利期。二、人员构成我国一般城市筹建地铁的成员，主要由原铁路部门的相关人员组成。他们的思想观念、运作理念及管理模式有意无意地以铁路运营为参照，地铁与铁路尽管有相近的地方，但相异之处更多，一味照搬只会作茧自缚。同样，具有铁路背景的A公司的陈总很清楚这点。国内一些地铁企业已经深受其害也确实印证了陈总的观点。组织一班人到国外向同行学习考察固然有可取之处，可那些国家的地铁已经运营很多年、国情不一样，很多方面也是不能照搬的。怎么办?地铁该如何符合国情市情管理?地铁的管理水平如何赶上甚至超越于国外同行呢?解决方案一、建立岗位评价体系，体现地铁企业的岗位价值内在比人心齐，泰山移。A公司现在的问题就是员工之间工作没有可比性，部门之间、车间之间也是如此。由于大家对地铁的运营没有经验，对岗位哪些重要哪些不重要没有明确的统一标准。在这种前提下员工的心怎么会齐呢?因为员工之间没有可比性就会涉及薪资、业绩考评、晋升等一系列棘手问题。A公司已经营运的是1号线，在建的是2号线，筹建的有3号、4号、5号等多条线。如何调动那么多员工的积极性、创造性是当务之急。咨询公司经过大量的调查研究，经过反复诊断，提出了“创造性破坏”的岗位价值比较法，即不是按照原来的员工、班组、工段、部门这样的级别及隶属关系进行管理，而是以营运流程为主导，以工序为先后，以条块结合的团队组合，采取集中作业方式为标志的评价标准。这样一来在用人方面与以前就大不一样：人员减少，工作环节减少、协作能力强；而之前岗位数量多、冗员多且忙闲不均，看上去“一个萝卜一个坑”，但人均负荷率不高，还有很多部门一直说缺员。咨询后完全对该团队的业务量进行分解，以人的技能总量来判断，并采取了如下措施减少人员：(1)允许并鼓励员工既可以向纵向发展(如初级工到中级工、中级工到高级工)，又可以横向发展(如工序的上道程序、下道程序学习技能，也可以向其愿意学习其他岗位的技能，如机械钳工也可以学习本团队内需要的铲车、工具保管技能等)；生产岗位的内涵复合、技能复合减少了很多人员，忙闲不均问题也迎刃而解。(2)避免由于信息不对称而造成的岗位之间的简单比较，原来很多员工(包括其领导)总觉得自己岗位要比其他岗位重要，列举理由往往是比其他岗位“工作难度大”、“工作环境差”、“工作风险性大”等片面因素，但由于往往用自己岗位的“强项”与对方的“弱项”比。因为没有统一标准的衡量，员工薪资体系很难代表员工劳动的付出与业绩之间的直接关系，所以，以往开会时经常相互争执不休、莫衷一是。因为没有统一标准，各自争论方又不善罢甘休，这个问题已经成为A公司人力资源管理中的难点、疑点及重点了。咨询公司在进行了系统周全的调查、访谈后，针对所有生产岗位的共性，设计了一套岗位价值测评系数体系，见表l3—1。薪资的激励性带动员I的稳定性尽管目前一号线运营状况相当良好，但人力资源管理更应以飞速的、健康的势态发展，让人力资源工作较之整体工作有一定的超前意识、超前规划、超前发展、超前执行，从而使今后的发展不滞后、不脱节、不匮乏。因为后来还有二号线马上投入运营。在人员的招聘、培养、使用上A公司领导班子形成共识：以超然、开放、大胆的心态海纳百Jlf，构筑人力资源高地；在管理上打破国有传统的亲信繁殖框架、地区区域的局部观念、短视行为的“吃萝卜”观念。所以，一切人力资源工