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采购组织机构 采购管理的组织机构： 集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构； 集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作； 集团采购管理中心：集团采购管理日常工作； 地区采购领导小组：地区采购的决策机构： 地区工程管理部等：采购管理日常工作。 采购原则： 资质审查原则 全面招标原则 网上招标原则 多权分立、集中管理原则 可追溯原则 采购管理流程 采购管理概要流程 需求部门提需求计划 工程部编制采购计划 招投标领导确定方式 一般采购 战略供应商 直接采购 采购管理流程 战略采购流程 采购管理流程 直接采购流程 采购管理流程 一般采购流程 集团集中采购 集中采购给企业带来的效应 降低成本 服务级别提升 收入可扩展性 业务流程及系统集成 一致，控制和服从 短期赢利 长 期 收 益 创建价值为了： 股东 客户 员工 供应商 集团集中采购 优化采购流程 询价 招标 供应商 选择 谈判 合同 生成 订单 　运输 接受 付款 采购 需求 重要产品和服务 关键设备和部件 特殊产品和服务 专用设备和部件 高价值物品 建材 低值商品 标准件　办公品 管理重点：　　　　 重点考虑　　　 部分考虑　　　 一般不考虑 策略性采购 操作性采购 采购方式的解释 集中采购模式 ? 2001年 2002年 2003年 合计 集中采购金额 7616 7899 10000 25515 区域采购金额 0 0 1000 1000 联合采购金额 0 0 10000 10000 地点采购金额 0 200 2000 2200 合计 7616 8099 23000 38715 制度要求——供应商量化管理体系 统一的评估标准 共享供应商信息 反馈评估意见 信息 调研 供应商填写，对真实性负责 履约 评估 量化 评分 资质 审查 量化 评分 发展 提供合作机会 提出改进意见 评级 依据：履约评估分数跨万科各地区公司合作 考察/ 复查 量化 评分 现场填写表，实地考察办公、工厂、应用项目 供应商管理流程 制度要求——供应商量化管理体系 ★★★ ★级 近2年内与6个以上地区公司合作过 ★★★级 近2年内与3个以上地区公司合作过 ★★级 履约评估分数85～100 ★级 履约评估分数70～85 集团总部评估 履约评估分数60～70 各一线公司评估 ★★★ ★★级 供应商评级 例:后评估体系 制度要求——采购发展的衡量标准 处理大量交易 供应商发展计划 编码 供应链全程管理 质量控制行动 延迟付款 长期战略合同 减少供应商数量 系统开发 EDI电子数据交换 降低成本 采购战略是公司战略组成 采购功效 采购职能发展 被动阶段 主动阶段 目前水平 理想目标 1．设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略 一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销； 二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。 2．产品生产方面，采取产品创新策略 以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效应，提高人力资源效率和资金利用效率，强化市场控制力和品牌影响力。 3．万科的治理结构成为特别有优势的高效管理体系 理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系，使得万科的全国化扩张成为可能。 总结万科在三个方面的作为值得同行学习： 万科对子公司及项目的计划管控 万科总部对子公司的财权集中管控 ①投资决策权： 所有公司不得从事主业之外的投资； 所有地产项目必须经过集团审批才能上马； 所有股权、资本方面的事项必须经总部审批； ②财务承诺 集团提供的担保需通过董事会； 所有子公司不得对外提供担保、抵押、非业务性借款； ③人事福利政策 集团的工资福利政策由总部制定； 工资单由总部制定，由总部具体发放； 奖金按考核指标计算凭总部通知发放； 购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批； ④对外融资 1997年成立集团资金管理中心； 分公司对外借款需报总部审批； 限制分公司资金存量与银行帐号； 集团指定