企业主管应积极应对市场结构型变化.doc

企业主管应积极应对市场结构型变化 　　预测你的竞争对手和其他玩家可能会如何发生变化，是一个需要判断的内容：过去并不一定总是代表未来。超级市场并没有想到会遇到沃尔玛的竞争；戴尔在销售服务器和打印机方面令惠普大吃一惊，又在销售电子消费品方面让百思买始料不及。这样的例子举不胜举。 关注财务目标 对于从事企业间销售的企业来说，定价方面的困难可能是由于基本客户群太小。一般来说，客户越少，客户的优势越大。同样重要的是，要理解他们的商业模式；请回想一下联信公司汽车部门的教训。在为自己的客户提供解决方案方面干得的确很漂亮的公司，有时甚至能帮助客户制订他们的商业模式。 在进行分析的时候，不要让你的思维局限于现实，不要消极被动地接受它。迈克尔2004年年初收购直播电视公司的行动完成了他的全球卫星发行系统，创建了全世界最强大的传媒发行帝国。如今，它正迫使康卡斯特这样的有线电视公司从根本上重新审视他们在未来几年中赚钱的方式。 由于观察到了外部环境的动态情形，戴尔、沃尔顿和默多克都修改了他们的商业模式。无论你是首席执行官、分部或者部门经理，还是企业家，都有力量用一种更好的商业模式来挑战行业通行的商业模式。 每个企业都需要一致的财务目标。财务目标的目的不是为了追求3年期内的准确性，而是为了帮你认识到，你所观察到的外部环境中的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生一种后果，是必须在财务方面体现的。如果没有商业模式的原则来进行指导，大多数人都不会将外部现实与内部活动联系起来。 在许多情况下，财务目标都是在真空中制订的，不过是数字游戏，人们思考的是如何保全自己的利益，而不是如何面对企业的真实环境。人们常常为别人的命令所驱使：金融市场、首席执行官或分部负责人决定着应该是什么目标。常见的情形是―我们已经目睹过很多次―首席执行官希望他的公司能够跻身标准普尔500强中每股收益增长幅度前1/4的位置。他注意到，没有一家公司能够用低于12%的轰动性年增长率进入那个层次。他要求他的班子开发一种大胆的战略，能够让他的公司达到那个高度。于是他们接令而去，执行着极有可能带领大家走向失败的号令。有时，不实事求是的是领导者本人。驱使他的可能是他的执拗狂妄，或者是一种令人赞赏的拼命三郎心态；而且他也许会取得成功，也许不会。无论是哪种情形，关键问题在于，他在冒不必要的风险，因为他在设定目标的时候没有以对现实世界的深入了解为基础。 对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。假设某个部门的领导班子热中于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8%的收入增长。而部门的负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3%。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门的经营和人员能力。最后，她意识到自己拥有的综合资源又可能产生预想的结果。除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。 你为自己的企业设定的最重要的目标是什么？很少会有人为所有目标设定很高的标准―至少不会长期如此。通常情况下，你不得不做出让步。如果你希望投资于扩建，但又担心你的资本结构问题，那么你会把现金流当作头等大事。 战略、经营活动、组织结构 只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。 请考虑一下通常的规划过程。领导人起草一个战略，以确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人们常常依赖计划人员―有时依赖顾问和投资银行家―来帮助他们进行战略设计。他们识别市场中的机会，然后提出如何利用这些机会的思路。他们进行财务预测，以展现该战略将取得什么效益。然后，他们依据该战略来确定经营活动和企业的组织结构。 这个程序完全颠倒了。参与计划制订程序的人在做事时都脱离了商业模式。他们过于侧重首先获得预测：“我们有一个伟大的战略，我们预计它能给予我们的是这些。”这个过程没有细致、综合地把外部环境考虑进财务目标中来，而这是实事求是的基础。无论他们在审视环境方面花费了多少时间，这些时间通常都花在了行业内部竞争动态局势的细节问题上。 此外，在战略会议上要保持清醒的理智更加困难。到了战略的发明者进行财务预测的时候，他们在该战略中已经投入了大量的智力和感情。他们的脑子里充满了其中的细节―而且他们没有心情倾听坏消息。至少，他们会下意识地向支持他们的希望和期望的预测倾斜，同时忽略反面的认识。因此，财务表上的数字几乎肯定会看上去十分漂亮。但是，现实当中实现这些数字的几率并不那么乐观。它也许需要大量的运气―包括你的竞争对手的战略过程比你更加不实事求是的可能性。 当战略成为商业模式的一部分时，它才能在决策