对企业绩效考核几点思索.doc

对企业绩效考核几点思索 　　【摘 要】 本文探讨绩效考核中普遍存在的问题， 提出个人的看法以供研讨：第一，正确理解绩效考核的意义；第二，绩效考核的出发点和方法；第三，不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系；第四，考核指标应是定量指标和非定量指标相结合；第五，绝对指标和相对指标相结合；第六，应因岗设人而不能因人设事；第七，做好考核的服务和指导工作；第八，对个人考察要求绩效考核和平时考察相结合。 【关键词】 企业；绩效考核；思考 一、从定义出发，正确理解绩效考核的意义 所谓绩效的考核当然是指对成绩和效益的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效益、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若鹜的原因。 然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？ 二、绩效考核的出发点和方法 一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的指标体系和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。 三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系 有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或者几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。 考核体系的设计是对管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人力资源部门。但是，很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者是极好的检验。有个真实的例子，有个焦化企业的人力资源部经理，负责制定绩效考核的标准。他对焦化厂的生产流程一无所知，对车间的构成和各自的职责听都听不明白。大家关心的是产品品种、产量和质量，而他最看重的是出勤率，在绩效考核的指标中甚至规定了请病假人数的比例。有些企业考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。所以，一些企业的考核就流于形式。 四、考核指标应是定量指标和非定量指标相结合 最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少数额，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。 事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是定性和定量的结合。 五、绝对指标和相对指标相结合 有这样一组数字，说世界几个汽车厂商在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对于福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也