创建强势百货品牌.docVIP

百货商如何创建强势品牌？ ? 近年来，随着超市、专营店、各类专业型卖场(所谓的“品类杀手”)、大型购物中心以及网上购物等多种新型零售业态的快速崛起，曾经一统天下的百货业市场空间不断受到挤压，无论是行业影响力还是市场规模都呈现出整体性萎缩。据天则经济研究所的一份调查报告显示，在全国200多家大型百货商场中，约66%的企业利润总额负增长，约29.8%的企业亏损。 传统百货业的这种行业性萎缩是由其业务模式所决定的。与其它新兴的零售业态相比，百货商场的产品专业性不及各类专业卖场(如家电大卖场、手机大卖场等)和各品牌专卖店，在价格上不及大型综合类超市，而服务功能又不及购物中心，尤其是近几年各地兴起的集购物、娱乐、休闲于一体的大型购物中心(Shopping Mall)，以更完备的消费功能分流了消费者，对百货店构成了前所未有的冲击。在这种局面下，百货商场应该如何捍卫自己的市场地位，成为了一个行业性的问题。 对大多数消费者而言，无论是购物中心还是百货商场，它们都是购物消费的场所，只不过在名称或者规模上有所不同而已。但是，按照零售行业的标准来区分，这二者是完全不同的两种商业模式。购物中心是以出租店铺或者柜台的方式来招徕上游厂商或供应商，它和供应商之间是一种单纯收取租金的合作方式，其实质是一种商业地产，而百货业属于零售业务，它的获利是以商品的进价和卖价的差价作为基础，因此，它需要关注到商品的产品、设计、进货、销货等各个环节。 但是，从目前经营状况来看，我国现有的百货商并不是完全意义上的零售商，其“自采销售”的商品比例不到10%，而90%的商品采取了“招商联营”模式，通过招徕上游供应商进驻后提供统一营销、统一收银服务和统一物管，最后以商品销售收入的分成方式来获利。 “厂商联营”模式对于百货业主而言，虽然能够减少因为自行采购所占用的资本成本压力，降低了经营风险，但是，从另一方面，“无为亦无位”，这种合作方式使得百货商对供应商的控制力变得极其有限，而且商家之间同质化现象严重。对上不能掌控供应商，对下不能吸引消费者，长此以往，百货商不可避免地进入了“市场寒冬期”，全行业面临危机。 然而，位于北京中关村商圈的当代商城却是一个“异数”。在同行业整体利润下滑之时，当代商城却“逆势而上”，营业额从2005年的7.6亿上升到了2007年的10.5亿，更重要的是，从2005年开始，当代商城开始以“创造顾客价值”为指引，走出了一条创建百货店品牌的道路。 百货店的品牌价值构成 零售商作为供应商(厂商)与消费者之间的一个桥梁，在和供应商的合作中往往存在着品牌力量的博弈。谁的品牌更强大，谁就握有合作的主动权，谁就能在利益分配中获得更高份额。目前我国百货业所采取的“品牌联营”方式以及高档化的趋势，使得百货店对国际一线品牌的依赖度越来越高，而百货店自身的吸引力主要依赖地理位置。于是，在这种双方品牌地位的博弈与较量中，百货店往往不得不为国际大品牌出让利润，以此提高自身的知名度。但是，如果消费者到百货店购物，只强化了一个个著名顶级品牌的印象，却模糊了对百货店的感知，那么百货店将永远无法形成经营中的强势地位，也无法在消费者心中突显自己的价值。 要想在供应链中掌握主动，获取更大的利润空间，百货企业就必须提升企业自身的品牌价值，创造独特的品牌形象。“百货店的品牌价值并不取决于拥有多少顶级品牌，而在于是否能形成自己的独特风格和个性”。当代商城总裁金玉华说，今天的百货店不仅仅是商品买卖的场所，它经营的是顾客的购买过程，在这个过程中，百货店为顾客提供了多少超值回报，实际上就是积累了多少企业品牌价值，相反则是企业品牌价值的流失。因此，百货店的品牌价值创造过程也就是顾客价值创造过程。无论是品牌供应商，还是百货零售商，其最终目标是为了创造顾客满意度。当零售商创造了高的顾客价值并对消费者产生品牌吸引力后，零售商的这种品牌价值就会转而对上游供应商形成话语权。 和购物中心依靠地产出租而获利的模式比较，百货店最大的优势在于其整合顾客资源的能力。百货店统一收银、统一运营，因此，可以在第一时间内掌握消费者信息，并可以在会员制基础上加强CRM体系建设，与消费者建立起一种更紧密、更长久的沟通关系，有效延长顾客生命价值。通过对顾客信息的分析，百货店可以有针对性地调整商品信息，有针对性地进行品牌遴选与引进。当代商城就在对目标顾客群精细分析的基础上形成了一套品牌评价体系，从30多个维度对品牌进行打分评价，得分高的品牌优先引进，得分低的品牌被淘汰出店。而同时，商城与品牌商之间还可以共享客户，相互影响，相互促进。比如，对于卡地亚(CARTIER)的客户，当代商城也会将其纳入到商城客户资源中进行维护，使之最终成为商城的忠实顾客；同时，商城的客户在不断培育的过程中也会成长为某些品牌的忠实会员。这就形成了百货商与品牌供应商之间一种