竞争优势与核心竞争力.pptVIP

三、将战略企图付诸实施 3. 开发核心竞争力 寻求构建母合性优势 一、战略资产相关性优势 1. 相关战略资产类型 顾客资产：品牌认知，顾客忠诚等 渠道资产：已建立的渠道入口，分销商忠诚等 要素资产：要素市场知识，供应商忠诚，融资能力等 过程资产：知识产权，产品和市场机制，组织体系等 市场信息资产：已收集到的竞争者信息，需求价格弹性，市场对商业周期的反应等 一、战略资产相关性优势 2. 相关战略资产优势 资产共享：现有战略业务单位之间共享战略资产可以获规模优势（短） 资产改善：利用在建立和维持某一战略业务单位现有战略资产过程中积累起来的核心竞争力提高另一战略业务单位现有战略资产的质量（长） 资产创立：利用建立现有业务战略资产过程中开发的核心竞争力迅速或低成本创立新业务的新战略资产（长） 资产裂变：在建立新业务的战略资产过程中会学到新的技能并反过来提高其现有业务战略资产的质量（长） 一、战略资产相关性优势 3. 案例：佳能公司 核心竞争力 资产积累：照相机 市场经验 资产储存 捐赠收购共享 （已有业务） 核心竞争力 资产积累：复印机 市场经验 资产储存 捐赠收购共享 （已有业务） 核心竞争力 资产积累：激光打印机 市场经验 资产储存 捐赠收购共享 （新业务） 一、战略资产相关性优势 3. 案例：佳能公司 三个战略业务单位的很多战略资产是无法共享的 照相机部开发出一系列核心竞争力：提高分销网络效率，开发光学和电子新产品，提高生产线大批量生产效率，这些相似的过程可用于复印机部（资产改善） 复印机部积累了照相机部没开发的核心竞争力：建立定位于团体而非个人的营销组织，开发和制造打印机，可用于迅速而有效地开发激光打印机新业务（资产创立） 创立激光打印机过程中开发了有助于改善复印机的核心竞争力和创立复写纸新业务所需战略资产（资产裂变） 二、活动组合相关性优势 1. 活动与关键活动 公司不仅仅被看作产品或服务的集合体，更应看作由一系列活动组成的体系，为此可从有形的价值增值活动来认识核心竞争力 业绩好于竞争对手并对最终产品或服务至关重要的活动称为关键活动，它能以比竞争者更低的成本或更高的价值进行，是真正的核心竞争力，这种理解使得核心竞争力变得可以具体操作 研究表明，关键活动市场份额比产品市场份额与竞争地位更加相关，应针对活动而不是产品进行投资 二、活动组合相关性优势 2. 活动关联分析：桌子和椅子——组合还是独立 高价值增值活动 低价值增值活动 高价值增值活动 低价值增值活动 加工 装配 润色 储运 桌子 高价值增值活动 低价值增值活动 高价值增值活动 低价值增值活动 椅子 共享 10% 80% 0% 100% 二、活动组合相关性优势 3. 活动透视法：切刀——保留还是放弃 二、活动组合相关性优势 4. 活动组合矩阵 活动所体现的总附加值份额 大 小 活动中的竞争优势 低 高 不断学习和积累 利用杠杆作用发展相关业务 忽略 避免过度投资 三、母子公司相关性优势 1. 母公司的价值 核心竞争力理论建议公司围绕核心竞争力来建立业务组合，并建立可以增强其核心竞争力的结构和过程 公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，但只有当母公司的影响力可以创造价值而不是削弱价值时，母公司的存在才有经济性 如果各项业务之间具有共同的技术或经营技能，那么他们就是相关的，有可能存在母合机会 三、母子公司相关性优势 2. 业务培育矩阵 业务培育机会与母体认知的适合度 业务 成功 关键 因素 与母 体特 性的 适合 度 高 低 高 压载业务 陷阱业务 核心业务 异型业务 三、母子公司相关性优势 3. 母合策略 核心业务：既有改善业绩的机会，母公司又对其关键成功要素理解比较透彻，应优先发展 压载业务：由于进一步创造价值的可能性较低而可能成为公司的负担，不过与母体很符合而不至于使价值受损，应寻求转化为核心业务的机会，否则就应该放弃 陷阱业务：符合母合机会但不符合关键成功要素，收益增长潜力使得认识不到不符合之处，应给予业务单位较大自主权 异型业务：几乎没有创造价值的潜力且可能造成价值损失，越早放弃越好，尽管通常不情愿 持续建设学习型组织 一、企业是一个学习实验室 1. 案例：丛林钢铁公司 1991年3月26日凌晨2：00刚过，丛林钢铁公司在Midlothian和Texas的卫星工厂的夜班工人开始运行“网状”钢制梁横梁的生产体系，这在美国还是第一次 总经理Lou Colatriano带着疲惫的微笑回家了，这是他44小时中的第一次休息，从图纸设计成型到生产出第一块灼热的金属板，总共经历了27个月，聘请了三大洲五家公司的专家 CEO Gordon Forward解释道，“我们的核心技能之一就是能将新技术迅速地应