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业绩管理体系设计方案 北京·太和顾问 2006年7月 总则 业绩管理设计的工作流程 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行——业绩管理 业绩指标设计——设计思想 业绩指标设计——目标管理 业绩指标设计——平衡计分卡 由开普兰教授（哈佛）和大卫·诺顿1992年首次提出 在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容 财务 客户／市场 内部运营 学习与发展 业绩指标设计——KPI+GS KPI ：关键业绩指标(Key Performance Indicator),定量指标 GS ：工作目标设定(Goal Setting)，定性指标 业绩指标设计——动物选美的故事 业绩指标设计——指标的设计和分解举例 业绩指标设计——苏华达的公司级业绩指标 业绩指标设计——公司级指标与部门关联度分析 业绩指标设计——公司级指标与部门关联度分析 业绩指标设计——公司级指标分解举例 业绩指标设计——指标设定的原则 业绩指标设计——业绩指标设定 业绩指标设计——计分和计算的一些原则 每个指标的正常分值都为100分 考核得分计算： 最后得分＝∑（第i项指标得分×权重） 非量化指标（GS）的评分标准 没有完成目标或达到要求： ＜60分 基本完成目标或达到要求： 61～75分 刚好完成目标： 76～89分 较好的完成目标或达到要求： 90～100分 很好的完成目标或达到要求： ＞100分 权重设定的一些经验： 指标的总数一般不要超过10个 （过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30％ （过高会增加被考核者的风险） 每个指标的权重一般不低于5％ （过低容易被忽略） 权重的百分值一般取5的整数倍 （简化计算） 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行——业绩管理 业绩合同的设计和建立——关于业绩合同 业绩合同的设计和建立——业绩合同的内容组成 业绩合同的设计和建立——工作流程 业绩合同的设计和建立——业绩合同的执行 业绩评估和结果运用——与薪酬挂钩 直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×考核分数/100 系数挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×考核系数 间接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数×[考核分数/部门考核平均分] 主要内容 什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同的设计和建立 考核的操作和执行 业绩管理——业绩管理的过程 业绩管理——业绩指导 业绩管理——业绩沟通 业绩管理——应注意的问题 结束 感谢大家的参与和支持！ * * * 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印 方案实施 与薪酬体 系整合 职位业绩 合同制定 业绩指 标设计 诊断和职责澄清 所有高层、中层和部分基层员工的访谈 根据访谈，分析公司现状，发现存在的问题，提出诊断报告 基准职位职责澄清和职位说明书编写 基于前期中玻的项目成果，明确公司级业绩指标 进行公司业绩指标与部门的关联度分析 对公司业绩指标进行逐级分解，建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标 根据部门和基准职位的业绩指标，设立部门和基准职位的业绩目标 建立基准职位的业绩合同 根据薪酬结构的设计结果，将业绩考评结果与薪酬挂钩 出台业绩管理手册 签定各职位的业绩合同 业绩管理体系宣贯 根据业绩指标和目标，制定部门和各职位的工作计划。 开始第一个业绩管理周期 业绩评估 业绩指标设计 目标管理 平衡记分卡 KPI＋GS 由管理大师彼得·德鲁克1954年提出，被称为是“管理中的管理” 他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 目标管理的特点 强调“参与式管理”，“目标－手段”链 强调“自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力 促使放权 注重成果 目标管理的基本过程 建立系统的目标体系（目标－手段链） 设立目标 组织执行 检查和评估 目标管理(Managed By Objective,MBO) 平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC） 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。