企业变革的十一个阶段.docVIP

企业变革的十一个阶段 ? 第一阶段：进行组织诊断 改革的第一阶段就是为企业做组织诊断。因为企业在其生命周期的不同阶段会发生不同的矛盾，所以，进行组织发展情况的诊断就成为第一阶段的主要内容。 可能会有以下状况：企业很健康，财务和向心力都没有出现故障，但是依然需要变革；有的企业已经奄奄一息，像垂死的病人一样，需要加护病房进行仔细诊断。 诊断分三个层次： 图16-2 诊断的三个层次 (公司整体的诊断包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。 (针对部门的诊断，就是要对每一部门的内聚力、团队能力、领导的能力、协调运作的状态进行诊断。 (关键岗位或者是个人的诊断是诊断的第三个层次，这一层次的诊断如果在很大的企业内进行，就可以做一个普通性的调查，以便了解公司的全体员工对变革持何种态度，以及他们之所以赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。 ? 第二阶段：建立快速解决问题的团队 第二阶段的改革就是必须建立一个快速解决问题的团队。 企业变革的根本原因是因为内部存在的问题太多，如果突然采取大规模改变或者总是谈论遥远的未来，员工可能会对变革没有信心也没有兴趣。所以这个时候领导者必须积累下面三方面的力量。 (拥有的权力 (影响力 (奖惩能力 总之，公司必须建立一个能够快速决断、妥善处理问题的团队。这个阶段如果处理得当，员工就能够积累一些信心，企业的变革也就可以进入到第三个阶段。 ? 第三阶段：建立日常管理系统 第三个阶段要开始运用前面一讲所提到的建立部门的日常管理系统，也就是说，把部门的七把金钥匙安装进去。部门这时候如果不能整套地开始操作，可以先把部门中的管理项目、权限划分及工作标准先做好，让部门内的一些事情能够先行快速地运作起来。接下来就要解决一些紧急的问题，最后需要解决的才是现在的问题。现在的状况如果解决好了就可以避免未来可能发生的一些问题。 这样有序地进行变革，员工的信心就开始提高，不仅能帮助解决问题，还能够防范问题发生，也可以顺利地进入到第四阶段。 ? 第四阶段：塑造共同愿景 愿景的塑造不是由公司全体成员集体操作，而是由公司的高层配合着高层领导的第一层团队共同为公司变革的下一步确定一个准确的方向。 假设要做股份制改造，那么就要探讨如何进行股份制改造，希望改到什么程度，最终期望呈现出什么效果。 要为企业勾勒出一个未来的愿景同时将其形成一个书面化的文件，如果短期内没有办法绝对形成一致，可以先塑造一个过渡性的愿景。 ? 第五阶段：整理组织结构 根据前面几个阶段的运作，大家基本上可以确定哪些人真正具有解决问题的能力，哪些才是改革的真正支持者、是改革中的实干家，在这个阶段就要把他们整合到企业核心的团队中或者安排在各部门重要的岗位上。 企业内部可以划分出四类人群： (有能力也有意愿者，他们是改革的主力。 (有意愿没有能力者（愿意学习的），要经过一定的培训使之成为有意愿也有能力的人。 (有能力没有意愿者，他们没有意愿可能是因为过去受到过很大的挫折和创伤，理论上这种人在第二步跟第三步的时候都已经加强了改革的意愿，若意愿还是没有从本质上提高，就必须要一一做深度会谈，会谈之后如果可以解决就加入到有意愿有能力者中，不行则另作安排。 (没有能力也根本没有意愿者，对这些人只有选择放弃。 在经过组织的改造与调整之后，要尽快地将人员安排到适合的位置中去，要快速编制出岗位说明书，岗位的部门目的、人物分工等各方面的体系都可以操作得非常好。 ? 第六阶段：运用七把金钥匙建立部门责任制度 图16-3 第六阶段的七个步骤 组织改造完了以后，要尽快进入到第六阶段，也就是建立部门责任制度的阶段。 如果在变革之初就做这项工作只会导致企业内部的混乱，因为那时候太多问题没有排除。但经过了前期的积累，现在企业已经积累了一定的信心，也解决了大部分问题，对部门而言已经更换到了一种新的状态。 组织改造完成以后，大家会有一种动力，希望能够大干一场，此时就是要充分利用动力的余威让整个部门的日常运作体系成熟化，使第六阶段的七把钥匙连续运作一遍。 在第六阶段里，一般企业七个步骤的运作需要大概六个月左右的时间，这样才能够转到很顺畅的一个阶段，这就意味着公司的最上层跟第二层已经连接在一起了，第六个阶段也就完成了。 ? 第七阶段：将1-6阶段复制到下一个层级 第七个阶段就是把第一阶段到第六阶段的动作往组织的下一层推动。 原本公司推动的只是上层和第二层，现在要将第二层到第三层转起来，组织想要演练到自动化的程度需要一定的时间，必须循序渐进，操之过急只会导致一片混乱。 ? 表16-1 阶段时限表 阶段 花费时间 1-6阶段 约六个月到一年 第7阶段 一年到三年 所以，在这个过程中，企业必须要积极而不着急，按部就班地进行，等到