流程再造新工具--PEMM框架.doc

流程再造新工具：PEMM框架 迈克尔. 哈默 为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进人企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意见不一，尤其是当他们负责不同的部门时，分歧会更大。每个人的专长 不同，就会有自己偏好的想法。 这就像盲人摸象，有人专注于技术，有人关注人力资源问题，有人着眼于组织结构，结果势必引发混乱和冲突。管理者的心境往往也像坐过山车一样，有时极度乐观，认为建立新流程只是举手之劳，有时又悲观不已，觉得完成任务简直毫无希望。因为不能确定重点，也无法把握时机，所以高管们始终未能真正掌握改造业务流程的精髓。 5年前，我与凤凰财团 (Phoenix Consortium) 合作开展一个研究项目，开发一套流程实施指南。该财团由多家领先企业组成，我常与它们密切合作。我的目的是建立一个框架，帮助高管们理解，规划和评估基于流程的企业变革。不久我发现，运行良好的业务流程和稳定卓越的绩效水平，有赖于两组指标的实现(参见副栏“流程和企业成熟度模型”)。其中一组指标适用于单个流程。我们称这组指标为“流程能动因素”(process enabler)，它们决定了一个流程的长期运 效果。这些因素包括：流程设计的详尽性，流程执行人员的能力：是否任命高管为流程负责人，监督流程的实施和绩效，企业信息和管理系统与流程需求之间的匹配度：流程绩效衡量标准的质量。我的研究表明，并非所有企业都在上述能动因素上做好了准备．即使做好了准备，企业还需具备重要的“企业能力”(enterprisewide capabilities)，即企业高管支持和关注流程;员工十分重视客户，团队合作和个人责任，企业优先招募流程再造能手，企业的组织结构完善，有利于实施各种复杂的项目。 能动因素和企业能力结合起来，就为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。2004年，我向凤凰财团的成员提交了该模型的初始版本，由他们进行广泛测试和修改。2006年，我确定了模型框架的最终版本，并称之为“流程和企业成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity