第七章 目标管理法及其应用.ppt

第七章 目标管理法及其应用 实际操作中，一个企业尤其是大的集团公司内的绩效考核往往是各种考核方法的结合。以目标管理法（management by objective:MBO）为出发点，以平衡计分卡（BSC）为考核框架，以关键业绩指标（KPI）来细化指标。 1977年，作为计算机系的三年级学生，我来到台湾惠普计算机中心，成为这里的一名合同制员工。上班伊始，主管经理就用了足足半天的时间，和我讨论我这个工作的“职位说明”。他告诉我，这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。?? 看着经理不厌其烦的样子，当时我感到难以理解，对一个刚入门的合同制员工，为什么也要这么郑重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了吗？ 开始工作后，我才发现这里的环境，和我所设想的大不一样。在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给我设定了工作目标，但他并不是手把手地教我如何去做，也没有干涉我的工作方法，而是鼓励我自己动脑筋，想出达成目标的方法。在完成工作的过程中，每当我感到迷惑或困难，向他寻求帮助的时候，他则会耐心地与我一起分析症结所在，分析各种解决之道的优劣，协助我找到正确的道路。? 在这种宽松和谐的环境中， “听命行事”的被动性渐渐消失，工作主动性油然而生。在取得几个小成绩之后，我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标，希望能够更好地体现团队价值和个人能力。 惠普全球副总裁兼中国区总裁 德鲁克的观点：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作”。“目标管理就是先由企业制定、提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极主动设法使之实现的一种方法。” 目标设置理论认为明确而具体的目标能够提高工作绩效；难度大的目标，一旦被人们所接受，会比容易实现的目标带来更高的工作绩效；有反馈比五反馈能够带来更高的工作绩效。 目标的具体化本身就是一种内在的推动力。 二、目标管理法概述 目标的性质 目标的层次性 目标的网络性 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性 SMART原则 1.目标必须是具体的（Specific） 2.目标必须是可以衡量的（Measurable） 3.目标必须是可以达到的（Attainable） 4.目标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 爱丽丝的故事 “请你告诉我，我该走哪条路？”? “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》 当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。 目标管理的方法 明确目标 参与决策 规定时限 评价绩效 目标管理的功能 克服传统管理的弊端 提高工作成效 使个体的能力得到激励和提高 改善人际关系 三、目标管理法的原则和操作流程 MBO典型步骤 ①制定组织的整体目标和战略； ②在经营单位和部门之间分配主要的目标； ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标； ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标； ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划； ⑥实施行动计划； ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 四、目标管理法的实践评价 案例分析：A公司的目标管理实践 A公司从2002年7月开始实行目标管理，当时属于试行阶段，后来人力资源部门由于人员的不断变动，这种试行也就成为不成文的规定执行至今，到现在已运行了将近一年的时间。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占用了他们的大部分时间。每个月办公室都督促大家填写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据了所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性很大；另外一些行政部门的工作临时性的特别多，很难确定目标管理卡。 A公司的目标管理按如下几个步骤执行： 一、目标的制定 1、总目标的制定 上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确