想-成与败，增员与加薪-企业管理建设团队队伍主管发展员工公司早会晨会夕会ppt幻灯片培训课件专题材料.pptVIP

想 成与败 增员和加薪 强者 Piont?Piont 关于成与败 最近在图书馆借了一本书，书名为《成败》。书的内容是国内一些知名企业的成败史。有意思的是，书设计为两个篇章：上篇：功败垂成；下篇：反败为胜。 在谈到向胜者学习成功模式，还是向败者吸取失败经验时，我所想的是—这不是两个对立的问题，而是一个问题的两面，这两面貌似对立，实则依存。 一个胜者的模式恰恰是通过它总结了很多败者和自身某些失败的经验，绕过了或跨越了这些失败陷阱而得的。如果不了解这些陷阱所在，按图索骥或依葫芦画瓢都很危险。 成功可以只差一步，变全盘皆输。 失败也可以抓住一个机遇，就反败为胜。 因此，对于成功所需要的元素而言，失败的经验和成功的心态都很重要。 如果只善于总结失败的经验却没有胜者的心态，则谨小慎微，束手束脚，没有一个开阔的视野和勇往直前的激情。 如果眼望远大前程却对身边沟沟壑壑、坑坑洼洼视而不见，难免会绊脚摔跤。 。 懦夫停在起点，弱者死在路上，只有强者才能到达彼岸。 对于失败过于重视的人，是懦夫。眼里都是悲观、都是陷阱，如何肯迈开脚步？ 对成功过于重视的人，是弱者。没有对危险的警惕和解决能力，便会半途而废。 强者恰是心怀鸿鹄之志，拥有成功的心态却处处、时时都有危机感的那些人。 成功的心态来自于对成功的学习，危机感来自于对失败的反思。 关于成功的人 增员还是加薪？增员和加薪，看似只是为企业创造更多价值的两种手段，企业择其一，都能实现增加值。但选择何种方式，却不只是增加值这个量化的效率考量，而是与企业的发展阶段、企业的文化息息相关。 关于点对点的介入 理念思考 模式思考 题外思考 理念 “介入式管理”与寻常的企划工作最大的区别在于——介入式管理，重在介入后的管理。而企划，重在介入后的发现。 介入式的理念受到中药治疗的启发，但是其中有一个问题。中药一旦喝下去，除非一开始就产生排斥反应，呕吐出来。不然，人体的各个器官就会被动地、无条件地接受中药的调理。而管理的介入则不然，一副“管理”药剂的开出，哪怕是再对症下的药，也很难有各部门被动、无条件接受的效果。如何抵御人们对于不熟悉的事物或需要作出的改变——这种潜在抵触心理，就成了“介入式”这副中药棘手的问题。 这里，引入一个心理咨询的重要理念和原则可能有助于解决这个问题：即“授人以鱼，不如授人以渔“不帮来咨询者做决定”。来咨询的人对于解决问题往往有一种迫切的心理，极其希望专家或权威能告诉他怎么做。而一个合格的心理咨询师却被要求不能为咨询者做决定。心理咨询师甚至需要将自己的价值取向、是非标准做隐藏，全心倾听咨询者的问题，思索咨询者对于这个问题的描述方式背后的信息，从而对咨询者有一个全面准确的判断。在这个判断的基础上，一步步引导咨询者看清楚问题，自己去寻求解决的办法。 如果将企业人格化，咨询顾问公司的作用恰恰相当于“心理咨询师”。但是，这个借鉴似乎有违于“介入式管理”的理念了。因为心理咨询师只对咨询者进行介入，绝对不允许“管理”。咨询者必须通过自我管理来实现问题的解决。 这反映了两个假定的矛盾：作为一个在寻求咨询、解决问题的人，我们的假定是他的人生只有他自己能负责，而且外力也必须通过内力起作用。因此，“自我管理”是实现问题解决的唯一途径；作为一个在寻求咨询，解决问题的企业，我们的假定是其组织权力、人际关系极为复杂，在问题的解决上，几乎无法通过自身的调整实现良性发展。一柄刀，刀身不能削刀把，因此“介入管理“是实现问题解决的唯一途径。 模式 管理要成功，理念和执行力是必备的两要素。大多数咨询顾问和企划部门，实现的都是理念的输出，而我们需要执行力的渗入。 而个人认为，执行力与权力是分不开的。要对定点企业做一定的调整，就必须要有调整的权力，而这个权力，若企业领导人不予以，点对点的介入管理就会沦为普通的企划。而企业领导人要予以权力，首先必须相信予以的权力不会被滥用，不会使领导人自身感到权力被剥夺，这就使得在权力的索取上，取得领导人的信用成为一个很难的问题。进一步，若领导人给予了极大的信任，同时就将伴随极大的期望。时常，这种期望与信任是对等的。对于过高的期望，任何人或公司都是难以去满足的。 因此，领导者赋予“外脑”的任何权力都是一把双刃剑。 有两种关于“外脑”存在必要性的思考导致了“外脑”运行的两种模式：一种是认为企业出于自身组织权力和人际关系的复杂，难以从内部着手变革，自己的刀难以削自己的刀柄。另一种是认为企业领导者虽然能意识到企业存在的各种问题，但当局者迷，在错综复杂的关系中，他很难看清这些纷繁问题的轻重缓急和因果关系，准确找到解决这些问题的米诺骨牌的起点。这两种观点产生了两种外脑的运作模式，前一种运作是“