《初级主管育成模式》保险ppt专题课件.pptVIP

初级主管育成模式 课 程 大 纲 1、人力大进大出问题突出 2、新人流失严重，自然成长为主管比例过低 3、公司没有形成队伍建设价值链，对联结点没有固化且缺乏投入保障机制 4、主管增员意愿偏低，贡献度不足50% 5、销售型主管大量存在，主管拓展组织、发展事业意愿不强，主管队伍老化现象严重 6、初级主管队伍的组织发展动能不足，已成制约人力发展的瓶颈所在 2006-2008年全省组经理晋升降级人数 8、目前初级主管培育缺乏模式，手段单一、流程缺失，不成系统 9、育成初级主管的重要性已经成为同业的共识 结论：培育更多的，具有履行团队经营职责的水平和能力的合格初级主管，是增强国寿队伍竞争实力的治本之策 结论：初级主管培育应采取有规划的培育 基层公司对推进初级主管育成存在以下主要顾虑 Q1初级主管育成需要投入资源较大，目前资源比较紧张。 Q2原团队基础管理也需要同步推进，如何操作？ Q3入营人员回原团队后会被同化，重蹈覆辙。 Q4初级主管育成如何与日常化增员相结合？ Q5如何确保初级主管育成计划的长期持续运作？ 课 程 大 纲 1、什么是初级主管育成？ 初级主管育成以营销团队中有组织发展意愿、具备一定素质条件的骨干力量为参训对象， 以职级晋升和新人育成为基本工作目标，以分阶段、分批次的集中运作为主要工作方式，通过专项训练实操和团队日常经营管理的深度结合， 重点强化参训人员的销售技能、增员技能、辅导技能、团队管理技能，帮助其发展团队、育成新人、实现晋升， 从而以培育更多的合格营销主管来带动队伍人力规模增长和新人留存水平提高，促进队伍结构持续优化，推动个险队伍发展不断进入又好又快的发展新境界。 2、初级主管育成模式是对有发展意愿的业务骨干，通过集中培训和日常化训练相结合，提升销售技能，固化销售和增员习惯，强化团队发展能力，促进其晋升为初级主管,以推动团队发展的运作方式 3、初级主管育成目标是主管晋升、新人留存和技能成长 4、初级主管育成模式的运作思路 5、主要措施是通过集中培训提升销售技能，通过追踪训练固化销售和增员习惯，并引导成长向上晋升，发展组织，这需要长期持续运作 6、通过初级主管育成模式的运作，推动主管履行团队管理能力，让主管职责归位 7、初级主管育成与新人育成的关系-------相互衔接，相互促进，推动人力不断发展 8、已为初级主管育成开发了系列操作工具 结论：初级主管培育带来队伍整体素质的逐步改善 课 程 大 纲 人员选拔－－设立相对较高标准，经过严格的选拔流程 案例介绍－广州管理精英项目周期 案例介绍－广州管理精英项目激励内容 案例介绍－广州管理精英项目KPI分析 案例介绍—广州管理精英项目KPI分析 案例介绍－广州管理精英项目对公司业绩影响 案例介绍－广州管理精英项目效果循环图 案例介绍－广州管理精英项目组织工作流程 案例介绍-—管理精英班适用条件 案例介绍—管理精英班的十大运作流程 案例介绍—管理精英班利弊分析 组经理培育工程模式介绍 1、组经理培育工程的运作对象及运作周期 2、组经理培育工程的设计依据 3、组经理培育工程的目标 4、组经理培育工程的运作流程 业务员的晋升线路图 各流程在组经理培育过程发挥的作用 5、组经理培育工程关键指标控制 各市分公司组经理培育数据演示 6、组经理培育工程推广实施 课 程 大 纲 要深刻理解初级主管育成的内涵：以晋升初级主管推动主管职责归位，激活整个队伍的发展 初级主管育成是撬动现有队伍基础管理的一个支点，是三个根本机制建设的抓手 初级主管育成要以基本法的逐步严格执行为前提 统一运营与初级主管育成推拉并举，形成合力 初级主管育成计划在全国已陆续展开，但福建推广进度亟待加快 总省市已成立了专门的机构加强初级主管育成的推进 初级主管育成计划已具备推广的条件 初级主管育成计划也将带动整体基础管理提升，实现个险部各岗位之间的统筹协调 各分公司三季度必须完成第一期班的运作 结语 销售队伍建设是长期艰巨复杂的系统工程，有规律可循，但无捷径可寻，只有目标始终如一，长期坚持不懈，才能成功推动销售队伍建设形成又好又快的发展格局 海南 大连 青岛 宁波 厦门 浙江 黑龙江 内蒙古 吉林 辽宁 河北 天津 北京 山西 山东 河南 安徽 江苏 上海 江西 福建 广东 广西 云南 贵州 湖南 湖北 四川 陕西 宁夏 甘肃 青海 西藏 新疆 重庆 深圳 已推广 计划推广 已实现省级集中分公司主管训练营推进情况 省公司个险销售部人力发展部负责牵头运作；市、县公司人力发展岗积极落实推广计划 省公司个险部 市公司个险部 县公司个险部 人力发展部 人力发展岗 人力发展岗 初级主管育成计划 各级个险部要把初级主管育成计划作为重要职责纳入相