情境领导完整版.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * z * * * * * * 现在所表现出的… 能 力 意 愿 知 识 （知道如何做） 经 验 （曾经做过） 技 能 （正在执行） 信 心 （能做） 承 诺 （将会做） 动 机 （想做） 工作明确 职能 职责 目标 目的 准备度 = 活 动 * 能力和意愿是会相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。 * 准备度的提示 需要“明确工作” 关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是……？”而不在于“他们 能不能……？” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动机 增加知识并不是保证提升技能 R4并不意味着完美！ * 被领导者准备度1（R1） 没能力，没意愿或不安指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服 R4 R3 R2 R1 * 没能力，没意愿的R1 防卫心强、好辩论、爱抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所要求的工作 有很强的挫折感 * 没能力，不安的R1 由身体语言表现出不舒服：皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败 * 被领导者准备度2（R2） 没能力，有意愿或自信指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验 R4 R3 R2 R1 * 没能力，有意愿或自信的R2 语速快，说话急促、激烈的 寻求明确工作 点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望 仔细倾听 总是回答得比较肤浅 愿意接受工作 快速行动 只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节 * 被领导者准备度3（R3） 有能力，没意愿或不安指标： 已经证明拥有所需的知识和能力 对“完成任务”或“采取下一步行动”表现的犹豫不决 表现出恐惧、烦恼和困惑 单独行事 不断寻求反馈 R4 R3 R2 R1 * 有能力，没意愿的R3 犹豫或抵触 感觉到责任过重或工作量太大 寻求增援 绩效太好好像会成为惩罚 * 有能力，不安的R3 怀疑自己的能力 专注于可能发生的问题 缺少自尊 怂恿领导一直参与 * 被领导者准备度4（R4） 有能力，有意愿并自信标： 随时将工作进展报告领导 自觉开展工作 被领导者以结果为导向 主动汇报各种工作情况 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高的标准 意识到自己的专业才能 R4 R3 R2 R1 * 有能力，有意愿并自信的R4 让老板随时知道工作的进展 有效地使用资源 积极应对，以工作结果为导向 知识丰富，能与他人分享工作各个环节的信息 乐意成为他人的资源 分享创新的观念 主动承担工作任务 准时或提前完成所负责的工作 * 关 键 点： 工作行为： 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度。例如说明该做什么，如何做，何时做、何地做，如何分工等。 ??? 具体表现为： 确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制 * 关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。 具体表现为： 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 * 风格1（S1）：高工作/低关系 有效 无效 告知 苛求 引导 贬低 指示 专横 建立 批评 提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做 确定工作角色 主要是单向沟通 由领导者做决策 密切的监督并承担责任 一步步的指导 保持简单并明确 * 对于没能力，没意愿的R1 直接向其陈述具体内容 肯定小小的进步 考虑不执行的后果 维持情绪的平衡 * 对于没能力，不安的R1 提供适量的工作信息 千万不要压制被领导者 减少对出错的担心 一步步地进行帮助 以指导为主 * 风格2（S2）：高工作/高关系 有效 无效 推销 操纵 解释 说教 澄清 辩解 劝说 强词夺理 提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者角色 通过问问题来确认能力水平 肯定被领导者的小小进步 * 对于没能力，有意愿或没能力，自信的R2 通过劝服来让被领导者接受 核对被领导者对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 发掘相关的技能 解释“为什么”类似的问题 向被领导者一