质量零缺陷管理.pptVIP

主要议题 引 子 零缺陷之父与ZD管理方法 你的组织可信赖吗？ 你们有多少工作过程，其中： 顾客（内部的和外部的）要求清楚说明了吗？ 需求都按时有效地满足了吗？ 每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？ 你是否有过同样的头痛问题： 为什么我的员工不能更积极些呢？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么我们不能完成更多的销售额？ 为什么人们嘴上说打算去做某事却不实际去做呢？ 为什么没有人为解决问题多出主意呢？ 为什么品质体系早已建立并不断维持，可得不到有效的落实？ 为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？ 为什么许多表面的问题被解决了，却无人去挖掘问题的根源？ 为什么人人都在谈预防，但实际上仍然在用事后把关的方法控制品质？ 为什么… 焦点：我的组织是这样的吗？ 通行的做法会是怎样？ AQL的真正意义 AQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平”就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。 因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。 想想看，在你要购买的东西上你会建立AQL吗？你会接受一部你事先知道它会有15%缺陷率的汽车吗？你能接受5%、1%、2.1%，或者是0.25%的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？ 用3%的错误比例来作为AQL，会不会太严格呢？ 克劳士比的发现 克劳士比的发现 研究和发展方面： 设备的停工期 废料 不适当的文件 查询文件的时间 由于方向变化而导致的耽搁 重点的改变 由于意外事件造成时间损失 由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费 重复实验和证明 由于风险而进行的再次运作 直接后果: 不符合要求的代价 符合要求的成本 ( POC) 你的“浪费”到底有多大？ 劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30 000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。 分组练习 结果怎样：被问题所困扰 克劳士比学院：全球“质量竞争力摇篮” ZD vs.传统方式 领导风格：个人英雄/魅力式 – 集体制衡式 管理方式：上下控制式 – 倒金字塔服务式 战略决策：直觉式/机械式 - 战略分析式 管理系统：控制输出式 – 控制输入式 管理基础：经验式 – 过程式 结果定义：自我的技术式 – 客户由外向式 工作标准：差不多的数量式-ZD质量式 质量意识：口号标语式 – 成本驱动式 问题解决：分析雪球式 – 消除麻烦式 面对矛盾：着眼当下的让步式 – 放眼未来的拒绝式 管理工具：就事论事的数据推动式 – 还原成价值物的拉动式 变革不可避免 主要议题 ZD方法的总体框架 ZD Way 精髓：预防系统和创新文化 ZD Way：概述 ZD Way：基本机制 ZD Way：主要工具和手段 ZD Way：主要工具和手段 ZD Way ：过程及应用 ZD管理体系构架 您在管理中常遇到哪些关键问题？ 如何用ZD Way解决问题？ 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？ 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？ 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？ 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？ 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。 主要议题 ZD方法的基本理念 正确的哲学：工作过程和“四项基本原则” 所有的工作都是一个过程 过程管理运行系统 Tom Peters: 所有的工作都是一种生意 要求的多维性和构成 零缺陷的基础：要求 要求源于： 欲望 需要 命令 确定要求 要明确 在过程开始之前进行确定 在要求确定之前进行商讨 确保相互理解 监督其变化 有效地沟通要求 聆听 提问 确认 （跟踪） 问题产生 当要求： 不清楚 遗漏 简化 忽视 错误 如何管理质量 什么是质量? 质量即符合已同意之要求, 而不是“好”； 说到做到，即诚信 管理者的角色 确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求 思考时间 就你所服务的单位而言， 在确定