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优秀经理人眼中范围和规模 　　经理人应该在不适用于传统规模经济的活动之间寻求效率，诸如研究、工程、产品开发、服务设计和交付。企业通常致力于在公司不同层次追求商务领域间的协同效应。但是同一商务领域内的范围经济可以是追求效率和柔性的市场差异化的重要来源，也有利于响应个别客户的需求。这些更深层次的范围经济需要系统的方法来分享不同团队和项目间的产品投入、半成品以及其他知识。企业也可以消除冗余活动和其他形式的浪费，并且更有效地利用资源。 规模经济的力量 每一位经理人都清楚规模经济的力量。200多年前的工业革命促进了许多制造业生产力及其质量改进，劳动分工、产品设计标准化、组件、生产过程以及工厂机械化和自动化促进了规模经济概念的发展，其后的逻辑就是：随着运营规模增大，成本会下降，至少直到企业不得不重置设备或者人员，或者由于组织官僚化和其他困难而产生了“规模不经济”。 规模经济在制造业（或者重复生产）以及营销、销售和分销中非常重要：丰田汽车、日本胜利VHS录像机和微软的软件产品等等。但是这些企业都不是依赖规模而成功的，而是因为在规模相对比较小的时候就取得了一定进展，把自身置于增长的位置，最终受益于规模。丰田的经历主要是关于内部能力如何造就即时制过程创新以及独立产品工程技术。微软的经历主要就是在正确的时间点上拥有正确的技术技能，并且在快速发展的产业中开拓强大的平台地位。 范围经济是不太常见的管理工具，也许范围经济的定义比较模糊，类似于平台和能力并且难以度量。研究人员对此概念也很苦恼。大多数MBA学生和经理人确实学习过范围经济，但是从公司战略的角度出发：相对于投资非相关的业务领域，多元化进入相关但不同的业务领域，能够提供更多机会来分享资源或者产生协同效应。大多数多元化企业发现，公司层的协同效应在实践中难以实现，并且随着新业务逐渐远离企业的核心专长，变得愈加难以捉摸。 范围经济类型具有更强的实用性和可操作性，尽管仍然难以在实践中实现：即在同一业务领域或者技术领域内共享。我更广义的论点就是：恰恰因为范围经济在同一业务内或业务之间难以实现，因此对于差异化和竞争优势，就可能比规模效益更加重要。例如，研发、设计和工程对于大部分制造业或者基于技术的企业至关重要；如果经理人和其他员工能够找到共享这些活动的方法，则就更具有潜在竞争优势。对于服务型企业或者产品企业的服务部门也更加重要：他们不能很快地从许多活动中获得规模效益。通常，随着其规模的增大，业绩或者客户满意度就下降，除非他们能够找到在客户参与其中有效共享专长的方法。 在同一业务内追求规模效益而忽略范围经济已经导致了许多伟大的企业误入歧途。福特T型车就是其中一个著名的案例。众所周知，亨利？福特试图最大化生产某个型号。福特的生产力确实从1913年一直到20年代中期持续增长。随后几年，销售开始下降，然后当客户开始偏好更多样化的产品时，例如，更小的、看上去更低效的通用汽车，福特的销售就暴跌。通用很快成为了全球最大的汽车生产商，直到2008年被丰田所超越。如果规模经济独立地对业务绩效如此重要，那么通用将仍然是利润最高的汽车企业。但是几十年来，通用在生产力和利润率方面一直远远落后于丰田以及更小的利基生产商，比如宝马。 通用20世纪80年代中期采用收购信息技术服务公司（EDS）以及休斯航空公司（后来又卖出了这两家公司），多元化进入了非核心领域，这浪费了通用多年的管理时间以及数亿美元。通用最终在2008-2009年期间走向破产，后来以“精简版”的通用而复出。通用仍然是全球大型汽车生产商之一。但是，对于通用的新管理团队（以及丰田和其他企业的高层），明显规模远不及品种、质量、信誉、营销技巧或者时机（在正确的时间拥有正确的产品或服务）重要。实际上，当我们回首2010年，令人啼笑皆非的是，丰田似乎效仿通用，过于注重规模（成为产业第一）而忽略更为重要的产品设计和客户安全问题。我们也许对通用太苛刻了。成为第一的诱惑太大以至于使最佳企业损害通用最崇尚的价值观。 范围可以超越生产而延伸 规模没有包含范围经济在内的其他目标重要，这并不是一个新的观点。阿尔弗雷德？钱德勒就有一部名为《规模与范围》的代表作。钱德勒主要从生产和相关运营的视角探讨范围（企业在相同设施内生产一种类型以上的产品，并且成本低于在不同的设施内生产两种产品的成本的能力。）但是，正如我已经说明的，范围可以远远超越生产而延伸，并且不只是延伸至诸如分销之类的运营。 例如，百事曾经引进范围经济，搭售软饮料和零食，并且围绕这些业务线进行合理的并购，因为百事可以利用相同的分销渠道。 福特在T型车的产品开发以及生产上未能成功利用范围经济。工程和设计工作能够受益于经营规模，有助于为产品和过程研发或者工具开发投资。但是，亨利？福