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青岛开世:ERP助力企业管理迈向新台阶 　　青岛开世密封工业有限公司（以下简称“青岛开世”）成立于1995年4月21日，原名青岛基珀密封工业有限公司。青岛开世的历史最早可以追溯到上世纪70年代的青岛密封件厂，至今已有近四十年密封件生产经营的历史。青岛开世专业生产经营油封、气门导杆油封、PTFE油封、0形圈、等速万向节及转向机用防尘套等橡胶制品，广泛应用于汽车、摩托车、铁路机车车辆、工程机械、家用电器等行业。 在青岛开世董事长马小维的眼中，这些有着大市场的小产品就像是“工业的粮食”，是必不可少的关键件。多年来，青岛开世一直为一汽、上汽、柳州五菱、潍柴动力、海尔等国内知名厂家配套，产品出口到美国屈氏、TRP、UCF、克拉克公司以及日本、澳大利亚、加拿大、南非等国家和地区。 战略调整下的信息化系统升级 曾经多次被评为山东省、青岛市中小企业信息化建设典范的青岛开世，早在2000年就涉足信息化建设，从最早的天心FAS2000系统开始，公司的ERP应用已历经了八年多的时间。 期间，青岛开世的信息化建设取得了诸多荣誉：2002年9月，公司荣获“青岛市信息化示范单位”称号；2002年11月，公司与海尔集团作为青岛市代表向国家科技部汇报制造业信息化工作，得到了有关领导和专家的肯定；2003年1月，橡胶密封制品全生命周期管理系统（PLM）被评为山东省机械工业科技进步一等奖，青岛市科技进步二等奖；2003年4月，公司荣获“山东省信息技术应用示范企业”称号。这套ERP系统的实施不仅固化了公司的管理流程，淘汰了大量的手工纸质作业，还加快了内部业务流转的效率。 但是，近几年伴随着青岛开世产品种类的不断增多，市场范围的不断扩大，为了适应这些变化，公司对经营战略进行了调整。公司的组织架构由单一主体向事业部、集团化方向发展；市场策略向细分市场延伸，各个业务单元要成为细分行业“隐形冠军”。与此同时，与公司业务流程相对应的旧ERP系统的运行却显得力不从心，不能够适应企业的战略调整，无法实现管理者最新管理思想。 青岛开世第一次实施信息化的时候，业务是一套系统，财务是一套系统，两套系统无法实现集成。其中的具体问题集中表现在：公司的产成品库存数量大，周转率低；统计准确度存在问题，容易形成坏账、呆账，不利于保持高效的现金流；成本核算精度不高，准确率也较低；生产周期、产能不均衡，无法高效匹配客户订单，决策数据的真实度、及时率和准确率难以有效支持经营及战略决策。 据此情况，公司高层敏锐地认识到进一步提升信息化水平，是推动公司战略调整，长足发展的关键所在，于是从公司各个部门抽调了部分骨干力量，成立了项目小组。公司希望借助新的ERP系统，使财务、业务真正实现一体化与全面集成；通过定单、库存、成本的标准化管理，降低业务损失，加快资金周转；创新优化流程，提高公司的核心竞争力。 选择正确方向 发力信息化建设 青岛开世首先对公司的业务流程及关键性需求进行了全面的梳理与诊断，通过对各个部门的实际调研，掌握了公司内部各部门真实的业务需求和管理需求；接下来，通过软件产品功能演示、技术交流、解决方案讲解、案例参观考察等方式，对多家国内外知名软件厂商进行了多轮评估，最终选定了SAP的解决方案做为推动公司进一步完善信息化建设，帮助企业实现战略发展目标。 青岛开世在实施ERP之初遇到很多来自企业内部的阻力和困扰，实施过程异常艰苦。信息化是公司内部的重大变革，当实施重大变革的时候，必然会在企业内部产生反对意见。这不仅表现在部门间的意见不统一，同时，广大企业员工之间对于信息化建设的意见也是众说纷纭。 在这一过程中，公司高层始终对于信息化建设持积极态度，同时也在建设实施中将适合的人放在合适的位置，从而激发起大家的信息化建设积极性，更深层次的推动了信息化水平的不断提升。 青岛开世上ERP的过程可以用一系列数字来概括，即：两周的调研；一个月的现状分析及蓝图制定；两个月的系统定制、开发，权限设置；两个月的单元测试、集成测试；一轮权限测试；四轮用户培训；一个月的切换准备和一个月的运维支持。 在期间的200多个日日夜夜里，全员参与调研与讨论，设计了130多个未来流程、系统流程固化，并合理开发出了SAP标准功能无法满足的功能。在上线期间及试运行期间，各个业务单元的员工每日工作时间甚至超过16个小时，就这样，经过全体员工和东软实施伙伴的共同努力，2010年4月7日，青岛开世的ERP项目终于成功上线运行了。 成功打造透明化管理 据了解，此次青岛开世ERP项目涉及的组织范围包含一个公司（TKS），三个事业部，两个中心，国贸部、配件销售部、气弹簧项目组、研究院、质量管理部、外协管理部和财务部；功能范围包括FI（财务会计）、CO（成本控制