绩效考核宣传胶片二.pptVIP

* 内部资料 注意保密 全员绩效考核宣传资料之二： 绩效管理的程序 和利时公司绩效考核项目组宣 和利时公司的绩效管理程序 绩效管理 结果应用 绩效目标 绩效辅导 绩效评价及反馈 绩效考核不等于绩效管理！ 绩效管理关注两方面的内容：一是工作的结果，二是工作的过程。对工作结果的关注，导致了绩效评价，对工作的关注，导致了绩效辅导。 原来我们以前只做了绩效考核和反馈，还没有真正进入绩效管理！ 绩效目标阶段 绩效目标阶段（季初/月初） 该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制订“个人绩效承诺PBC”，制订的个人绩效承诺应该符合SMART原则。 具体操作如下： 员工根据部门主管/项目主管制订的个人绩效承诺和自己的角色/职位应负责任，制订自己的季度/月度个人绩效承诺； 制订完PBC后，与相关部门主管协商后签字确认； 季度/ 月度执行过程中有什么大的计划/目标调整，需与相关部门主管探讨修改PBC； 绩效目标需要与相关人员沟通确认，这是绩效目标阶段的重点！ 绩效目标包括哪些方面的内容？ 绩效目标 职位应付责任 部门总目标 流程目标 /项目目标 KPI指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 主管 员工 绩效目标包括哪些方面，公司人力资源部早有考虑，会制订标准的模板提供给公司各级主管和员工 PBC（个人绩效承诺）中绩效目标制订的流程 公司KPI库 该职位的KPI大全 本年度的KPI 制订PBC 公司年度经营目标及部门总目标 相关部门及业务流程对其要求 个人存在的问题改进 签订责任状 修订责任状 执行情况过程监控及分析 绩效辅导阶段 绩效辅导阶段（季中/月中） 过程辅导不是为辅导而辅导！ 绩效辅导的目的： 帮助员工达成季度初（月初）设定的目标与计划； 协调、调配相关资源，了解和监控目标实现的过程； 在绩效辅导阶段，作为主管，究竟需要为员工作些什么呢？ 绩效辅导的内容和方法 绩效辅导的内容： 工作方法辅导； 经验及技巧辅导； KPI目标达成辅导； 员 工 主 管 辅导、检查 求助、汇报 绩效辅导的方法： 正式的方法 定期的书面报告 定期的部门、项目组和员工的沟通交流会 非正式的方法 电话、邮件、文娱活动和聚餐等 沟通是一个持续不断的过程； 辅导不限于直接下属，也包括业务下属； 强化和保证辅导效果的方法 强化和保证辅导效果的方法： 掌握下属个性，充分了解其有点和缺点； 掌握下属工作竞争及动态，在其最需要帮助的是否给予辅导； 与下属教朋友，以朋友及专家的身份给予辅导； 探讨问题的过程中，对事不对人，任何是否均不要伤害下属的自尊心； 对辅导后的进步给予正面的表扬和鼓励； 绩效管理中的过程辅导对绩效的预期将起到重要作用！ 考核及反馈阶段 考核及反馈阶段（季末/月末） 具体要求如下： 员工对照个人绩效承诺，进行季度/月度总结，完成个人绩效的自评； 管理者根据期初确定的考核关系和员工工作的相关性，利用电话或者Email等方式，分别征求各绩效评价者的意见，并注明意见反馈的截止时间； 根据员工的自述和周边环节反馈的评价意见，加上您平时与员工的沟通情况和事件记录，对照员工的自评，给出评价结果和意见； 评价结果交给考核复核者进行复核； 您在经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通，对于考核结果为“需改进”的，需特别制订限期的改进计划； 讨论确定员工下一季度/月度的PBC; 评价的等级及其定义 D C B A 等级 10% 实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。 需大力改进 40% 实际绩效基本（80%）达到或接近预期计划/目标或岗位职责/分工要求，表现一般，虽然有个别不足和非较重要责任非较严重纪律失误，但是可以改进，并有积极表现。 正常 40% 实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 优良 10% 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 杰出 参考比例 评价等级及其定义摘要 定义 业界公司通常采用的等级和比例！ * 内部资料 注意保密