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购物中心管理模式叶正纲购物中心管理模式一：立地位置分析　　无论是开发商、投资商,或是零售商,开发一座购物中心唯一的目的就是「投资回收」,换个角度说,即是「创造利润」,而最终目标也只有一个,让整个「物业增值」。要完成「投资回收」之目的及达成「物业增值」之目标的整个过程当中,「管理」是成败关键。「管理」为的又是什么呢?目的也只有一个,促使大量的顾客入店购物和消费,这就是购物中心管理的核心结构,见图1。?　　广义来说,购物中心管理涵盖了以下五个范畴: 　　1)定位决策 　　2)业态组合管理 　　3)营销与促销管理 　　4)设施管理–基础设施、客流动线及卖场氛围管理 　　5)财务管理 　　现在我就为大家逐一地解析本文所定义的「购物中心管理模式」。 　　1)定位决策 　　在购物中心这块领域里,所谓的「定位」,是指: 　　“为购物中心进行立地位置、商圈零售结构及其功能、竞争状况、经济条件与人口结构、顾客行为与态度的一系列研究调查(FeasibilityResearches),并根据调查分析结果,为购物中心定义主体型态(MallType)与商圈可触及之顾客范围(CustomerCatchment)”。 　　这一系列的研究调查,我们就叫做「可行性研究」。现在我们即针对「可行性研究」的每一个环节进行深入探讨与解析,逐一的检视如何为购物中心设定一个精确的「定位」。 　　立地位置分析–在这里并不光只是要你知道购物中心的位置而已,有三个重要的分析必须要做:「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」。 　　首先,你必须正确地辨识该基地是位于成熟商圈,或非成熟商圈。所谓的成熟商圈在这里的定义是指: 　　“城市既定的区段内,各种现代零售业态与零售活动密集,形成消费者购物与休闲娱乐的主要目的地”。　　例如上海的徐家汇,在1公里的区段内,有港汇广场购物中心,、永新坊生活型态购物中心、东方商厦百货、太平洋百货、第六百货、汇金百货、美罗城数码城、百脑汇、太平洋数码一期、二期,以及密集的街铺,构成了一个十分成熟的商圈,因而能够聚合大量的人流支撑该商圈。此外,有一点我们不能忽略的,徐家汇的区段特性,是个以上班族聚合的商业办公区,商圈内的住宅区亦相当密集,加上它是地铁的主要转运站,因此,这也构成了聚合人流的重要条件。我们也可将其定义为“区域型成熟商圈”,换言之,它具备了吸引大量跨区人流的能力。 　　另外,郊区也可能形成一个成熟商圈,其零售结构和功能并没有都会区商圈来得完整,通常是由大型超市进驻后,加上较密集的街店,慢慢形成一个成熟的邻里型或社区型商圈,以满足社区居民方便性的需求为主,换言之,吸引跨区客源的功能比较有限。例如上海的七宝镇,早期是由乐购大型超市率先入驻,带动了邻近大批的街店兴起,到了2007年9月汇宝购物广场跟着开业,目前已形成了一个社区型的成熟商圈。 　　在这里我们将“非成熟商圈”定义为: 　　“在城市或郊区的既定区段范围内,零售功能不彰,街店零落,未具构成聚合人流的条件”。 　　例如海南第一MALL,位于秀英港旁,是一单体建筑,周边无街店连结,其立地位置即是标准的非成熟商圈。又如位于上海北新泾的馥邦广场,也是个单体商场,周边街店不多,但基地立于地铁口之上,虽有人流,多为附近住宅区居民,纯属邻里型非成熟商圈。 　　至于人流方面,你必须知道确切的人流量,在这里所谓「人流」的定义是指每天经过你基地的人数统计,跟「客流」是完全截然不同的概念。「客流」则是指每天进入你店内的人数,大家不能将两者的定义弄混了。有了确切的人流数据,你还得弄清楚每天的这批人流来自何方?去至何处?怎么来去?来去的目的和动机是什么?如此,你才有可能为你的购物中心做出正确的初步研判,并思考问题、解决问题。例如:我的购物中心能吸引或留住人流吗?或更进一步扩大人流吗？什么样的购物中心型态才能将人流变成你的客流？我们必须明白一点,这批人是每天都经过你的基地,是你的基本客源,如果你都没法将这批人流导入店内成为你的客流,那么往下就不用谈其他了。测算方式包括周一至周五及周六至周日、尖峰时段和非尖峰时段的人流量,然后算出日均人流量,再将月均及年均人流量也一并统计出来。 　　「辨识商圈」、「交通动线」及「测算人流」只是整个可行性研究过程的第一步,也是必要的步骤,了解后,才能继续往前走下去,做出更精确的分析。㊣ 购物中心管理模式二：商圈零售结构及功能分析　　商圈零售结构及其功能分析 　　如何进行分析呢?一般来说,一个成熟的商圈之所以能聚合大量人流,通常都是由密集的零售店连结聚合所构成,而这些街店的密集度大概都在1~2公里之内,完全看实际现况而定去进行分析研判。首先,无论你的基地是位于成熟商圈或非成熟商圈之内,你都必须深入了解基地周边的零售结构是由哪些业态所构成,将有助于你判断基地商圈属性及其功能,是提供你设定定位