首钢管理信息化建设的想法.docVIP

首钢管理信息化建设的想法 在首钢主要领导的亲自指挥下，首钢管理信息化建设的序幕已经拉开。管理信息化的建设要投入大量的人力和财力，特别是领导层的精力。如果搞得好，可极大地提高企业的竞争力；如果搞得不好也是企业的一场灾难。管理信息化的建设其成功和失败有三个方面的因素。一个是选好软件，一个是选好实施的合作伙伴，再一个就是企业本身的认识和努力程度。我认为这其中企业本身的原因是第一位重要的。管理信息化建设不同于一般工程目的本质特点，在于其本质是引入一种先进的科学管理模式和企业文化，这就势必产生新旧体制、新老观念的撞击。再者由于管理信息化覆盖面的宽广，就其本身的学习掌握运用的难度也是远远超过一般工程项目的。一般来说在一个生产管理相对规模较大，又比较稳定的企业，更适于实施管理信息化项目。在中国，在首钢实施管理信息化工程其难度是远超过其它市场经济环境中的企业的，同时其意义和效益也要超过类似企业。 我认为管理信息化建设是为我们提供了一次难得的而又实实在在的，在管理上实现跨越式发展的机遇。主要表现在： 1、ERP软件和实施经验已经相当丰富和成熟，这为我们提供了通过项目实施获得当代管理最新成果的途径。 2、市场竞争的全球化，为我们提供了以较低成本实施项目的可能性。 3、经过多年的摸索认识，特别是中央政府的大力倡导，我们对信息化的认识已经比较科学和合理了。 4、先进的企业成功的实施管理信息化的经验和教训为我们提供了前车之鉴。 从形势的发展看，管理信息化也是到了非上不可的程度。中国加入WTO后，我们面临着全球的竞争。作为企业的重要基础建设，这方面若首钢落后于竞争对手将是十分危险的。当前正确的选择是把握机遇迎接挑战，充分利用后发优势，力争实现管理水平的跨越式发展，尽力缩小与国际先进水平的差距。 我在接受具体组织实施首钢管理信息化的任务后，经过一段的学习考虑和思考有以下想法向徐总汇报，徐总是老领导，作为个人想法我就没有什么顾忌，有的可能说的不对。 首钢管理信息化项目实施的特点和项目定位 1、首钢是一个庞大的企业集团，下属85家法人企业，这个85个企业经营范围行业特点有很大不同，地域上在国内分布于15个省市，在香港和秘鲁还有全资子公司。而且首钢把发展非钢产业作为一个战略方向来考虑。由此首钢的信息化建设就必须考虑集团的管理问题。要通过信息化建设为首钢领导提供对集团下属企业实现财务、资产、经营效果的监控手段，进而达到加强对整个集团经济运行控制的目的。 2、首钢集团的钢铁主业处于产品更新换代，地域转移的历史阶段，目前产品结构比较简单。可以说从管理信息化的技术角度看首钢的钢铁业是既“大”又“小”。大是说它的产量大、规模大，关联问题比较复杂；小是说目前产品结构简单，产品用户数少，实施的技术难度小。（浦项3000多品种，宝钢1000多品种，首钢100多品种）当然这个“大”与“小”是处于一种历史的转变过程当中。在进行管理信息化建设时要考虑满足当前需求又要适应未来的历史转变。还要考虑老产线与新产线采用不同的实施策略。 3、从管理变革的历史看，首钢经历了十多年的承包制的业务高速扩张时期，这期间打仗式的管理特点较明显。又经过八年左右的调整发展期，这期间进行现代企业制度的建设。在内部管理上，我们由学习邯钢经验开始，划小核算单位，大规模分立独立法人，搞业主负责制，并配套了整增收节支奖的绩效评定方法。正面的效果且不论，但多经济利益主体争吃钢铁一碗饭，已经造成严重失控局面，除传统的专业管理壁垒外，各二、三级单位由利益驱动而形成的块块壁垒已是十分严重。首钢过来很多的专业制度早已名存实亡了。而虚假指标，挂帐等问题却盛行，发展下去是一个无法控制的局面。相应的薪酬方面的绩效评定规则也被导入与市场以济价值严重背离的渠道。总的看首钢目前管理上急需解决的问题，就是在原有基础上进行管理整和，实现集中控制，减少管理层次，进而达到提高管理效率压缩管理成本的目的。 4、在一个大型的企业集团如何服从总体的战略利益目标进行有效的资源整合是首钢面临的一个问题。例如我们的销售、采购、项目组织、人才利用、资金运用、资产的运作等方面。首钢进行管理信息化要为资源的集成提供一个平台，进而实现在这个平台上首钢各级领导能充分掌握，运作首钢的主要资源。这个平台是由相关的管理规划和IT技术构成的。首钢领导在这个平台上，可以对集团部门的主要运行情况及时了解，（这就是常讲的透明化），也可以在这个平台上进行决策层面的活动，既修改规划，运作资源。 5、综合看，首钢进行管理信息化建设，不同于武钢、宝钢。武钢、宝钢当时上信息化的直接目的是满足板材产品面临市场客户化的形势下如何实现产销一体化，以保证钢铁主线有效运转的问题。我们也不同于承钢、湘钢这样规模较小的钢铁企业，它们领导的着眼点是钢铁产品的成本和市场，而且在整和管理内容中相对复杂程度要低一