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1 CASE 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟就可把事情办好！ 广义BPR BPR 指导思想 顾客至上 以人为本 流程导向 彻底改造 实施BPR的前提条件 组织结构是以顾客为导向、以流程为核心 具备一支“以人为本、自动自发”的管理团队 具有良好激励机制的HRM体系 企业具有高度危机感 本讲义适用范围 中小型民营、合资企业、外资企业 企业发展使命、方向、目标已明确，对客户需求已明了 企业文化较健康或企业文化尚未完全成型的企业，反之，则需要更好地培育或在进行BPR的同时彻底改造企业文化 为更好地巩固BPR的成果，应及时进行标准化建设/改造（如ISO/TS或企业规范化）或信息化建设（如ERP等） 壹. 引言---- 何谓流程 流程的定义 . 思考： 如何理解过程？ 流程图（SIPOC） 理解过程5W1H（结合程序文件及流程图） 细化过程 流程图（SIPOC） 贰（I）、 BPR的构成要素 组织架构 客户满意与愿景目标 促成转变 绩效管理与标竿 BPR构成要素 － 组织架构 确定一种最为有效的管理汇报体系 确定潜在的组织架构选择方案 选择最优的组织架构方案 确定组织架构中各部门的职责与作用 确定新组织架构中管理控制的跨度与层次 确定新组织架构中所需的专有技术 BPR构成要素 － 客户满意与愿景目标 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分 确定客户对于现有流程的满意度 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式 明确现有流程与期望结果之间的差距 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大 寻找不断消除绩效差距的行动方案 以顾客为导向的BPR BPR构成要素 － 促成转变 明确沟通的需求与载体 评价关于转变的障碍，确定出一个学习型组织保持持续转变所需的特点 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍（动力场/阻力场分析） 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体 BPR构成要素 － 绩效考核与标竿 确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标 确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等 在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性 绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解 对所设计的绩效考核指标进行测试与检验 明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性 保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心 贰（II）. BPR涵盖范围 叁. BPR关键成功因素 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 客户至上的目标 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系 扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系 需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺 注重运行结果的思维 阶段一 展开准备 需求分析 建立共识 教育训练 阶段二 现状分析 组织现状评估 经营环境评估 CS调查评估 资迅技术应用评估 阶段三 流程优化 现有流程评估1 未来流程设计 思考： 如何评价现有业务流程？ 什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？ 现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？ 现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？ 评价现有流程，找出改进重点-关键流程 关键流程的三大特征 绩效低下 位势重要 容易落实 找出关键流程-工具介绍-“绩效/重要度矩阵分析” 找出关键流程-工具介绍-“成本/对顾客重要度矩阵分析” 找出关键流程-工具介绍-“价值流分析” 增值过程 非增值过程 无效过程 对现有流程的改进重点 评价企业现有的业务流程状况1 删减重复的、非增值、无效的业务活动 疏通流程中的瓶颈货效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解 CASE STUDY 价值流分析 绩效/重要度分析 成本/对顾客重要度分析 小结 识别关键流程 识别关键流程的关键点 尽可能量化/横向比较 思考：设计未来流程时应注意哪些问题？ 什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？ 未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？ 根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理