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浅谈企业实施流程管理蓝凌研究院专家顾问李祥全博士企业的流程管理按是否已建立系统的流程体系可以分为三个层次：流程的建立和规范、流程改善、流程重组。目前，我国的大多数中小企业以及部分大型企业，未建立流程或是流程未成体系，员工的流程意识比较淡薄，缺乏变革的意愿。同时，这些企业的抵抗力较弱，如果进行重组，一旦重组失败，企业就有倒闭的风险，所以不一定适合推行流程重组。在实际推行流程管理的实践中也发现，直接推行流程重组的阻力也非常大，因此本文建议企业在进行流程管理的过程中可以更多采用流程改善的方法，改善对企业的冲击力没有变革那么大，做好了也可以达到非常好的效果。在进行流程建设时，这些企业的重点应该在于根据企业的业务模式、愿景和规划建立一套规范的流程体系，并在员工中树立按流程开展工作的意识和纪律。一般企业在进行流程管理需要遵循以下原则做好理念转变。理念转变是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以客户和企业愿景为导向。使企业组织由职能型工作关系变为流程型工作关系。目前采用最多的做法就是在分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，形成横向的以流程为中心的组织运作模式，这样就必然会突破组织壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应设立。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。建立专门的流程管理部门。只有当人参与其中，使得流程真正运作起来，流程才会具有价值创造力。在一个企业当中，光有直接业务部门的流程执行是不够的，还需要有相应的负责管理流程的人或者部门。企业在实施流程管理时，一般可以遵循以下步骤：定义和测量输出、分析和改善、定义流程和文件化、验证和控制，业务流程电子化（1）定义和测量输出。对于任何一个流程，它最后都有一个输出，用来满足最终的客户需求（包含内部客户和外部客户）。在确定客户需求与流程的联系时，可采用SIPOC方法识别和测量企业主要业务流程，SIPOC(Supplier,Input,Process,OutputCustomer)是供方、输入、流程、输出、客户的英文单词首字母。这种分析方法能在一张简单的图中展示跨职能部位界限的活动；不管企业（或部门）大小，都可以用SIPOC图勾勒出企业（或部门）的业务流程，通常将一个企业的SIPOC图环环相连，子流程支持主流程，可以绘成整个企业（或部门）的宏观流程图。在流程管理过程以SIPOC图进行“逆流”和“顺流”的分析，在流程确定阶段，首先逆流分析，由客户需求倒推确定输出、流程、输入、供方，而在流程分析、设计、改善阶段要以顺流分析，分析流程是不是能正确地产生客户所需要的输出。这个输出应该是能够可以被测量的。能够测量的流程，才是能够实现的流程。在管理流程的过程中，建立、收集并运用正确的测量指标起着关键作用。流程定义好后，形成了标准化的文件，其好坏和运作情况还需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。图1 SIPOC流程图（2）分析和改善流程。在得到流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找出影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。改善流程一般有以下几种方法： 1）减少流程环节。流程是要力争增值或支持增值的，减少流程的环节就是要减少流程中不增值的环节，例如过多的检查和审核、多余的操作活动等。 2）减少接口。合并一些环节，将分散在不同角色（部门）执行的活动归并成由一个角色（部门）执行，因而减少由于过多接口造成的等待、传递时间，减少沟通环节也会减少了推诿的可能。 3）充分授权。流程中要适当充分授权，避免事事汇报，降低了流程效率。 4）清除瓶颈。对影响流程运行周期和成本的关键环节进行改善（4）定义流程并标准化流程文件化的目的是为流程制定标准化的作业指导。特别是要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。文件的作用是为了确保流程的重复性与一致性，是为了减少流程执行过程中的波动。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者（或者测量者），达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。（4）验证和控制流程新设计的流程也要进行验证后才可进行正式运行，验证的目的是要确认流程是否能最终达到要求的输出，用于预测流程的绩效表现和成本/收益的可行性。具体验证过程即为依SIPOC图将流程进行“顺流”试运行。流程验证合格之后就进入了流程控制阶段，也就是执行的控制阶段，如果不能转化为具体的行动，再好的流程也无法带来实际结果，没有执行，改善或者规范后的流程的效果是无法体现的。只有对执行情况进行了监控并考核，才能保证流程优化取得效果。这就需要相应的负责管理流程的部门来执行流程监控，对执行的效果进行跟踪，使流程随着企业业务的变化也会得到持续优化。（5