试论如何加强民营企业预算管理.docVIP

试论如何加强民营企业预算管理 【摘 要】以战略为导向的全面预算管理是一项非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升企业的管理能力将起到十分重要的作用。本文即着眼于经济危机中民营企业预算管理反映的不足之处，探讨了今后民营企业如何构建战略导向的全面预算体系，合理配置企业资源，提高经济效益。 【关键词】战略目标；控制 上世纪初，美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，经过近一个世纪的探索，作为企业预算管理重要工具的全面预算已经在实践中取得了良好的效果。但是经济危机的爆发也为全面预算的应用提出了一些更高的要求。本文即着眼于经济危机中民营企业预算管理反映的不足之处，探讨了今后民营企业如何构建战略导向的全面预算体系，合理配置企业资源，提高经济效益。 一、经济危机中民营企业预算管理反映的不足之处 （1）企业的预算管理未与战略管理相结合。在没有企业战略的环境下做预算管理，会使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。（2）企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。（3）企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动做出评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值是难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。（4）预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有做包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。（5）对资金流的预算管理不足。经济危机中企业生存的关键，是保证现金流足以维持生产经营所需。在此基础上，如果企业还有更多的现金流，就能通过加大技术创新和品牌建设的投入、并购重组等手段，实现战略转型和扩张，真正地化危机为发展契机。此次金融危机波及的国内企业，特别是中小企业，即使处于同一个行业也有着明显的差别。其中最大的差异就在于现金流是否充足。因此，对于企业的预算管理而言，要始终保持对现金流的关注。预算的编制和执行都应充分考虑资金收入和支出时间上的配比以及资金不足时的应对措施。 二、后经济危机时代的企业全面预算管理——以战略为导向 基于经济危机中民营企业预算管理反映的不足之处，在后经济危机时代，民营企业的预算管理应当实施以战略为导向的全面预算管理。所谓以战略为导向的全面预算管理，是指全面预算的编制和执行是以实现企业战略为根本目标，利用平衡计分卡等工具精心设计目标体系、绩效指标体系及实现目标的措施方案体系，并具体落实到每一个作业之上。具体而言，以战略为导向的全面预算管理主要体现在以下几个方面。 1．全面预算管理目标。此次经济危机追根溯源是由美国的次贷危机引发的。而次贷危机的最大教训就是华尔街的过分贪婪，盲目追求利润。民营企业要根据后危机时代经济发展特点，明确自身中长期发展战略，以企业战略为指导，建立一套切合实际的预算目标指标体系，使企业长短期目标相结合、各期的预算相衔接，促进企业发展。（1）预算指标的确定。预算指标是进行预算控制、考核的依据，因此，预算指标要切合实际。要确定符合实际的预算指标，以战略为导向的全面预算管理应注意财务指标和非财务指标的融合。企业战略目标往往具有长期性，而财务预算指标，特别是采用单一指标进行预算评价时，往往容易使具体的经营人员更多的关注短期利益，不重视甚至损害长期利益。民营企业可以应用平衡记分卡作为综合性的预算目标指标体系。平衡记分卡是一套以战略为核心的现代绩效管理系统，它突破了以财务指标为核心的传统绩效管理系统的框架，它的产生给企业的绩效管理带来了划时代的变革。利用平衡积分卡为工具将企业战略细化到财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度，既包含了传统的财务指标