爱立信：人力资源管理.docVIP

爱立信：人力资源管理 自1876年爱立信注册以来，爱立信公司（以下简称爱立信）已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100 000多名员工在130 个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40% 的移动电话接入爱立信网络，其AXE 系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。探讨爱立信的成功之因，其独树一帜的人力资源管理对策，对于我们确立企业人力资源管理发展战略不无启迪。 一、爱立信中国公司的新员工招聘： 1、较少使用猎头 据人力资源总监介绍，2000年爱立信中国公司共收到2万份左右的有效求职简历，这些求职书分别来自网上、报纸广告、员工推荐、猎头等4个途径，其中来自网上的简历最多，来自猎头公司推荐的较少。这些简历包括针对性的招聘职位，也包括非针对性的空缺。爱立信2000年的录用比例是4％，约800人左右。 据介绍，与爱立信目前合作的猎头公司比较少，全国有3家，比较常用的只有一家，而“副总裁、总经理等高级职务很少使用猎头找”。 2、没有试用，只有培训 爱立信中国公司每年会招聘60～80名大学应届毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上轮换，一年以后再决定他适合哪个岗位。 爱立信的观点是：刚进入爱立信的一年，不叫试用期，而是工作期，只不过这时的主要工作是“接受培训”。对新员工的培训目标是：帮助接受培训的学员制定其职业发展方向。 3、“内部入才库” 爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般都提倡从内部提拔。牛艳娜本人的经历就是这样的典范，她在爱立信就是从普通的招聘专员做起的。从另一个角度来 看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小 公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。 一般从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的员工的2％，但这些人对公司的影响 却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果你正式进入爱立信工作后，也是 “内部员工”了，一年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。 4、没有考试，只有考察 爱立信对应聘者不做应试性质的考试。而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察 工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。 测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了 问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。 由于面试工作量很大，爱立信自己的人力资源部门一般不做具体工作，而是交给一些合 作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。 在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负 责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么 处理突发事件?”有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用 书面考察的形式。 5、归去来兮，一如既往 没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻，工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望，尽管这些问题并没有正确答案。 不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响。爱立信对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。 不过，对于被公司辞退的员工，爱立信有明文规定，不再允许回来工作。 对于主动从公司辞职的员工，爱立信一样敞开大门欢迎， 目前已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。据牛艳娜介绍，这些员工回来以后，并不因此影响其待遇。 据介绍，爱立信中国公司目前没有残疾员工，迄今为止也没有残疾人申请过爱立信中国公司的空缺职位。以前我国要求一些企业必须安排一定比例的残疾人就业，现在好像已经没有这样的要求了，尽管如此，爱立信中国公司还是向国家上缴一定的费用以支持残疾人的福利事业。 6、学历与专业同样重要 爱立信中国公司的人力资源聘用观点是，一个应聘者的学历对他所申请的职务有较大的影响，因为“学历显示智力”，而且有些职务有最低学历限制。一个人的智力可能与他所上的大学没有太大的关系，但与他是大学生还是研究生却有很大关系。人力资源部总监说：“这一点我们中国人都比较了解，不管是由于什么样的原因，如果上不了大学，可能会受一些限制。”某些学位表示他有一定的智能，当然，学位很重要，但不起决定性作用。 爱立信在聘用引进人员时很看重专业。他们认为：“尽管