教学培训PPT国际采购管理.ppt

* 3.3 全球生产区位选择 企业区位选择的主要考虑因素： （一）原物料的供应便利性 1.该原料是必须的 2.运输成本的考虑 3.原料容易腐败 （二）市场位置 （三）劳工供给因素 （四）其它的因素 * 国外设厂须考虑的因素： （一）法律规定 （二）投资标的国的经济环境 （三）投资标的国的政治与社会文化环境 * 案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期 礼来公司（Eli Lilly）是全球知名的制药企业，产品行销全球159国，年营业收入高达110亿美元，生产治疗忧郁症、精神分裂症、癌症与骨质疏松症等疾病的药物。 Eli Lilly生产的抗忧郁药物—百忧解（Prozac）是一项占公司营收20%以上的旗舰产品，但在2000年时，法官却忽然裁定此项产品将提早三年，也就是2001年到期，专利到期后半年内，竞争厂商推出的同质药物让百忧解的销售额下滑了50%以上。此项判决，Eli Lilly除积极研发新产品，亦改变Eli Lilly对整体制造设施与生产规划，以因应相类似的不确定性。 * 案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期 生产管理的目标与限制 （一） 与厂商签约，扩增生产点 Eli Lilly将产品的制造地点数目增加到接近两倍，并利用与厂商签约的方式，将第三方制造作业整合到生产的组合当中，利用多点制造的策略来供应各个市场的需求，以增加机动性与可靠性，并妥善管理其资本的投资。 （二） 不容许缺货的产业 Eli Lilly在全球物流作业的管理上，以绝不错失任一次的交易为主要考虑，在这个条件能够被满足的前提下，尽量维持较低的存货水准。 * 案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期 采用的生产策略 （一） 标准化的全球流程 在1980与1990年代，Eli Lilly的各个制造据点只专注在当地的成效最佳化上，由各生产点自行规划及运作，但这种作法无法获得全球运作产生的综合效益与生产力提升，当企业日渐成长且愈见复杂时，Eli Lilly自1997年开始，利用从“Operational Standards Supply Chain Excellence, OSSCE ”方案所获得的知识与经验，在全球各地生产据点采用标准化的流程、评量尺度与专业术语；这项标准化的作法，便是把原物料转变为成品期间，所需的各项活动是以全球一致的相同方法加以规划和排定的。 * 此外，Eli Lilly也让所有的生产工厂采用标准的设备与流程，以便加速生产特定的产品，并使各项新产品上市前的开发流程均具有一致性。这样的一致性让Eli Lilly在开发新药的程序上每年省下数百万美元，同时也让生产力和效率大增。由于产能过剩的工厂可以支持产能不足的工厂，也让整体营运更有保障。 * 案例：Eli Lilly—以全球物流与供应链管理支持产品生命周期 （二） 以供应链管理支持新产品上市 供应链最佳化也是另一个重要的考虑因素，Eli Lilly寻找生产能力佳的厂商并与其签约，善用其产能形成生产的作业网络，并透过选取最佳产品组合的方式把制造价值最大化。 （三） 产能最佳化 Eli Lilly有一个工作团队，专门提供整体企业全球的供应链管理对策，这个团队与各地分公司合作，在全球产能和存货分配最佳化的前提之下，决定产品最佳的制造地点与最佳的销售市场。 * 二、供应链管理目标 降低交易次数 提高供应链中货物流通速度 * 外包 简单来讲，外包就是将某些生产、经营活动交由企业外部的产品或服务提供者来完成，或者是将一部分职能管理和控制交由与本企业无关的第三方企业 。 外包的原因包括： 降低和控制运营成本；改善企业核心领域；达到世界最佳绩效；为其他原因释放内部资源；促进流程重组获得的收益；处置管理困难/难以控制的业务；获取资本；分摊风险和注入现金 。 * 第三节 订单管理 订单管理的目标 在尽可能低的总成本条件下实现既定的客服水平 订单管理的内容 准备、传输、录入、履行、状况报告 订单管理的策略 接受策略 释放策略 信息管理策略 生产计划策略 * 第四节 牛鞭效应及其控制 牛鞭效应(Bull Whip Effect)：指在供应链中的一个环节需求变化会导致随后多个环节出现更大的变化。 * 牛鞭效应成因及其机理分析 需求预测 提前期 订货批量 供应短缺和博弈 价格波动 * 牛鞭效应的控制 加强信息共享 减小不确定性 减小顾客需求过程内在固有的不确定性 缩短提前期 通过分配规则和契约进行限制 协调企业利益目标 确定供应链的合理长度和宽度 * 第五节 全球采