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改造创维 4月，每到周末，北京一些家电卖场门口，就有一群人涌向创维的宣传台，拿起麦克风，迎风高唱。这是一场由创维集团联合湖南卫视“挑战麦克风”栏目共同发起的“爱K歌选酷开，全民挑战麦克风”活动。北京地区最终将决出12名获胜者，由创维集团免费送往“挑战麦克风”栏目参加现场K歌比赛。 一年多以前，即在2008年春节，家住北京市昌平区一位中年女士很坚决地花了6000多元买了一款32寸创维液晶电视。当时，同等尺寸的普通液晶电视只有5000多元左右。这位女士以1000元左右的溢价，购买了创维电视中内置的卡拉OK功能——酷开。 2007年初，创维全面推出该系列电视，不仅可以K歌，还可以通过USB接口观看各种格式的高清电影。如果说酷开是创维向娱乐内容挖掘价值的话，那么与湖南卫视的合作就是在挖掘娱乐活动的价值。虽然看似两个方向，但却是殊途同归，即与各种形式的娱乐紧密结合，通过娱乐提高液晶电视的附加值。 事实证明，酷开电视的推出，将创维一直以来形成的差异化产品战略推向高潮，并很快赢得了市场。 据北京奥维数据调查公司的统计显示，2008年创维电视销售总额及液晶电视销售总量均列全国第一。并且，在2008年创维液晶电视300万台左右的总销量中，仅酷开一个系列电视就占到30%。 这使得公司的盈利能力得以提高。年度财报虽然还未公布，但据创维透露，其2008年总营收预估在150亿元人民币左右，同比增长可达到8%左右；净利约为4.8亿元人民币。在国际金融危机的冲击下，创维在新财年不仅将实现业绩增长，而且将创造历史上最高的净利值。 2009年4月7日，创维再次升级酷开电视做。顾客可以直接登录酷开网站（CooCaa），下载或在线观看该网站上数以万计的高清影视剧。酷开网通过与讯雷的合作，解决了片源及版权问题。 更加值得一提的是，创维早在3年前就已经建立了酷开网站，当时与移动存储企业朗科合作，共同投资1000万元，各占50%股份。如果说酷开电视的卡拉OK功能是第一次利用了酷开网，那么“网络酷开”是对其的第二次深度挖掘，将来也是用来区别创维与其他品牌的一个重要竞争力——内容。 从酷开网到酷开电视，再到网络酷开，这是创维在产品创新上打出的一连串的组合拳。这是创维近几年来所执行聚焦战略的结果，这让创维的组织资源更加集中于产品创新方面。要知道，创维刚刚在香港上市时，还是一个从软件、电脑到电子产品什么都做的企业，现在则只是一个“彩电专家”，做有限的多元化。 值得关注的是，这种调整是在原创维董事长黄宏生获罪入狱之后的几年中发生的。 黄宏生1988年创立创维，视创维如“亲生子”，2004年因串谋盗窃及串谋诈骗等4项罪名，在香港被判入狱6年。在其入狱后的这5年，创维已经发生了很大的变化。创始人获罪入狱不仅没有撼动这家企业在电视行业中的根基，而且使得公司流程和制度更加完善，每年的总营收也从2004年的104.66亿港元提升到2008年的150亿元。同时，创维在中国液晶电视市场稳稳占据了老大的地位。创维对于2009年的盘点期望值更高：创维作为第一梯队的彩电品牌要比第二梯队品牌高出40%的市场份额。 有评论说：黄宏生出事，客观上给予了其后继的接班人以新思维运营企业的机会。这句话虽然残酷，但显见的事实是，在没有了黄宏生的日子里，其接班团队加快了企业从创始人文化向职业经理人文化演进的过程，并在此基础上理清了战略思路。 能否成事，终究战略是否正确是第一位的，因为它决定着组织的生死。 逐渐清晰的聚焦战略 截止到目前为止，黄宏生依然是创维最大的股东，所拥有股份高达40%。但创维数码控股董事局主席张学斌看到的是剩下的60%股份。以前，张学斌称呼黄宏生为“董事长”，现在称呼他是“黄宏生先生”。他的解释是：“黄宏生先生已经不是公司的董事长，只是一个大股东，而我要对其他股东负责，对几万名员工负责，我不是看摊儿的。” （点图片放大） 看摊儿其实就是维持现状。如果张学斌“看摊儿”，那60%的股东们就要造反，因为他们要的是增长。要增长，就必须要改变。借用美国新任总统奥巴马的一句竞选名言：”WE BELIEVE IN CHANGE!” 自黄宏生离开后，张学斌就大刀阔斧地实施战略收缩计划。他先后砍掉了软件、电脑等，直至2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让了出去。黄宏生在入狱前，曾因获得手机生产销售牌照而欣喜万分。 张学斌不仅“否定”了知名的黄宏生，而且还否定了不知名的王殿甫。黄宏生入狱后，王殿甫因自身深厚的政府背景就任创维第二任董事局主席，他在2006年制定了宏大的“十一五规划”。按照这一规划，创维集团2010年的销售收入将增长到500亿元。 2007年，张学斌接替王殿甫的职务后，将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉足的所有产业都是围绕着支持