戴尔供应链的缺陷和启示.doc

戴尔营销模式的五大缺陷 1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。　　2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。　　3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。 4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自PC业务。在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。　　5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。 戴尔供应链系统的现状及存在的问题 戴尔供应链系统的现状及存在的问题 3.1 戴尔公司面临的困境 从表面上看，戴尔的直销模式本身并没有问题，但是，戴尔似乎并没有深刻意识到市场的差异化在全球的表现， 就拿中国来说， 在中国的三、 四级城市甚至五、 六级城市，分销模式更占据优势。面对中国的市场特色，戴尔原本的直销渠道模 式就很难再去把握这些市场。 虽然戴尔的产品具有高性价比这样一个优势， 但其相对低廉的价格并不是因为其直销模式减少了中间环节而带来的成本降低。我们可以看到，在各大媒体上， 戴尔投放了大量的广告并且有众多的销售人员支持， 而这些投入一样被计入成本并转嫁到产品上。而随着PC行业整体利润的下跌，各厂商在产品价格上已经相 差无几，戴尔原本的优势正在慢慢消失。其优势的丧失具体表现在以下几点。 3.2 个人客户的丧失 戴尔以前一直未重视对个人客户的开发， 但这一市场却是近年来信息行业发 展和创新最快的部分.相比与惠普以及苹果对个人电脑开发的高度重视，戴尔在 这方面显得较为惨淡。7月份，复出的首席执行官迈克尔 戴尔在新产品推介会上 介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。 “我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力，并将反映在未来 产品上，”他说。“戴尔的成功在于‘你告诉我们你想要的，我们给你造’的经 营模式。”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安· 特尔维施指出，“这 一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人 士的要求。但是，那是一 个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔在应对非专业客户方 面，表现一直欠佳。” 特尔维施教授指出，为了和竞争对手惠普竞争，戴尔应该另辟蹊径。8月16 日，惠普宣布其第3季营业收入254亿美元，利润为21亿美元，比去年同期增长了 16%.惠普还预测，在10月31日结束的本财务年度中，年营业收入将会在1030亿到 1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司分析预测，戴尔电脑在1 月30日结束的本财务年度中，收入只有600亿美元。沃顿商学院的专家指出，戴 尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德的带领下效率大大提高。 惠普还充分 利用与零售商之间良好的合作关系， 来实现更好地锁定消费者， 并带动电脑销售。 摆在戴尔面前最大的问题是， 公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。对戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售 渠道并满足消费者需求，这些都是戴尔以前从未涉足过的领域 。 3.3供货链优势的萎缩 供货链优势 如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要， 那么戴尔关注供货链的战略将 会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来 的