持有物业管理，开发商的一条腿.docVIP

持有物业管理，开发商的一条腿 近年来，在国内房地产行业的周期性波动风险加大的压力，以及国内商业地产蓬勃发展的推力双重作用下，越来越多的开发商开始关注商业地产的开发与持有。资料显示，2007年北京投放市场的大型商业项目有美罗城、泛海、新三里屯、中关村国际商城、鹏润国际时尚购物中心等数十个，上海也因世博会概念和打造奢侈品天堂理念而大项目层出不穷。事实上，二三线城市也因大公司涉足而大项目不断，宝龙、明发等福建系地产商在无锡、扬州、青岛等地开发四、五十万平米之巨的商业项目，恒隆、华润、裕景、万达、沿海等公司在沈阳、大连、杭州、无锡项目规模都在十万平米以上。大量商业项目的建成与后期持有经营，对大部分原来以住宅开发销售为主的企业来说，无疑将是一个巨大的挑战。在业务转型过程中，开发商需要考虑在原有管理体系中新植入持有型物业管理这条腿。避免在持有管理中盲目沿用开发管理模式在业务转型初期，开发企业内部开发板块与持有板块往往相互割裂，难以互动。这时我们需要根据公司整体战略，深入思考以下一系列根源问题：在持有板块应该持有哪些业态的产品?持有结构的发展方向如何?采取怎样的经营方式?持有物业的进入与退出方式?持有与开发在现金流上如何平衡?业务协作关系怎样设置?许多国内开发商在持有物业的管理上，往往采取通过总部的职能部门对接下属持有物业项目子公司的管理模式。实际上，这此种管理模式基本沿用了开发序列的总部职能部门+项目子公司的矩阵式管理模式。这种做法忽视了开发与持有序列在管理模式上的差异。一般来说，项目的开发是周期性的，项目子公司的人员可以从总部相关部门抽调派出，组成开发管理团队，待项目完成后再回到各自部门。通过这种人员的轮换与流动，能够很好地实现总部职能部门与项目子公司人员能力的对等，保障总部对开发项目子公司管理的对接。然而，持有物业的经营周期，在某种程度上可以看成是永续的。总部职能部门与持有项目子公司间的人员流动轮换渠道闭塞，总部管理人员在长期不参与接触经营的情况下，可能无法对下属项目子公司实施有效管理。既要专业又要综合持有物业的开发一般以城市公司或项目公司为主体，项目开发完成后，持有物业的产权留在城市公司。城市公司的核心能力往往在于开发，对持有物业经营基本采取外包或内部委托的方式，自身管理能力不足，管理资源难以有效向持有环节倾斜。在城市公司业务同时涵盖销售和持有物业的情况下，总部对城市公司的考核难以将持有物业的投资与回报、管理投入与经营效益产出等方面进行拆分，将导致内部对持有物业资产投资回报的责任主体不明确。整体来说，目前大多数开发商在持有物业的经营管理领域基本还处于摸索状态。不同业态持有物业的管理存在较大差异，比如商业、写字楼、酒店等业态经营的核心能力各不相同。为了培育不同业态的核心能力，在组织管理中要考虑进行专业化的分工。同时，也应注意到现代商业地产的发展中，城市综合体项目占据的比重越来越大，地位越来越高，在培育专业化能力的基础上，应保证组织中有相应的机构对各业态的能力进行整合，进而形成城市综合体的投资决策、定位、经营管理能力。特别是目前项目的品牌打造、跨区域复制与拓展、不同业态客户资源的互动等方面已经成为持有物业管理能力的发展前沿，这就更加需要开发商不断整合内部的管理资源与能力，形成既专业又综合的发展态势。整体来说，目前对国内许多开发商而言，持有型物业的管理探索将成为促使其在新形势下发展蜕变的主要动力，地产企业在这一过程中，能力将更加走向多元化、管理的精细程度得到提升，地产与资本、产业的融合度加强。而管理模式的有效设置是新一轮生产力解放的坚实基础。正略钧策。编者曰：本轮房地产调控使得多业态开发的地产商，尤其是搞持有物业经营的地产商更显抗风险能力。而在目前中国商业地产的发展趋势中，有一点很重要的就是地产商与连锁商业企业走向更紧密的合作，实际上这是通过战略合作，补足自身持有物业经营管理的不足。所以，对地产商来说，搞持有物业经营，从一开始就要考虑在人才引进、管理模式上实施一定的放权。搭建一个吸纳商业管理市场资源的平台。总部主要重点对项目的投资、投资回报率等关键要素进行把控，其它的给予持有物业的管理机构以更大的灵活操控权。