持续改善项目管理作业标准书.doc

持续改善项目管理作业标准书 1. ? ?规范本公司产品(含质量、成本、产能、交期)，作业流程或产品开发或特定事项之项目的启动、展开、管理、结案等的作业规定.2. ? ?除经副总以上特别指定外，凡符合下列条件之项目，其项目主办的界定均依以下规定：凡未规定明确者均由副总以上再指示之.2.1现有产品2.1. ? ?1以质量不良率为改善主题者，称为：质量改善项目，由质量保证处主办.2.1.2以产能提升为改善主题者，称为：产能提升项目，由制造管理处主办.2.1.3含盖质量、产能、成本为主要改善主题者，称之为：产品优化项目，由能力保证部或制造管理处主办.2.1.4以托外厂商为改善主题者，称为：托外提升项目由委外采购主办.2.1.5以原物料、辅料质量、交期、价格、服务为改善主题者，称为：原辅料提升项目，由资材中心主办.2.2作业流程之改善，依须改善之流程，命名为XX流程改善项目，由企划中心主办.2.3项目产品开发，以确保该产品自开发到可以正式量产均可符合客户，公司的要求者，称为XX产品开发项目由开发工程处主办.2.4其它之项目依性质由副总以上交办时，同时命名且指定负责人及督导协理.2.5以上项目之负责人原则上均为理级干部或项目专职人员，或经副总以上特别指定.3. ? ?项目启动程序规定：3.1项目主要流程：? 步骤一：明确项目理想目标，理清目标的衡量定义.产 出：1.专案愿景宣告. 2.所需支持人力物力之申请. ? 3.项目成员组织图.重 点：1.求证并明确项目的目标与期限，澄清可取得之资源及能力.? ? 2.以执行者的角度，来叙述项目的原由、企图及希望产生的贡献，如此，才不会一开始就只为达成工作指示来工作，而把视野限制了.? ? 3.在一开始就从头到尾澄清衡量目标的定义，才可能取得项目内、外部所有人员一致的认知.4.拟定项目的组织及组织内各人员的工作内容与目标(含参与人员预估每日、每周所需之时间和可分配贡献比)，和组织的报告指挥规定，(含会议，报告，奖惩)并取得该项目核准人员的核准5.透过3.4.来取得项目内部，来自不同部门间不同人员的共识，而形成责任承担的主动意愿.精 神：1.项目主办所订的目标或称企图一定要高于授权人员之指定，如此，在带领项目的心态才会正确.? ? ? ? 2.愿景高于要求目标，除激发主动任事的潜力外，可形成风险管理以保证真的可以达成要求目标.? ? ? ? 3.一开始就澄清与体认目标、资源，且形成共识，这是一个临时式组合项目的团队可以发挥功能的主因.? ? ? ? 4.行政主管尽量不要兼项目主办，否则项目工作一饱和就会产生时间排跻效应.? 步骤二：界定本项目最低的要求目标，目标的衡量方法须同步骤一，且须完全满足客户(或下制程或上司)的基本要求.? 产 出：1.项目成果要求(不要只有最终结果，如果可区分质量、成本、产量或人、机、料、法等的小项目目标更好.)? ? 重 点：1.界定授权人员所下达的目标，在总目标与质量、成本、产能、交期或人、机、料、法上再区分目标.? ? ? ? 2.步骤一的愿景倡导可能会较大方向，也因而会理想化，反之，以愿景为理想透过步骤二来拉回理想与现实间的事实面，这是一般项目管理常疏失的步骤，而造成一群项目人员都只是在完成责任，但没发挥他们的潜力.3.取得该项目组织需参加人员的部门主管，指定该部门参加人员的名单，项目组织与可使用资源正式定案精 神：1.在执行此步骤时可能会发现步骤一的愿景宣告太不可能实现了，所以，必要时要再回到步骤一重新定义愿景宣告.? ? ? ? 2.本步骤上希望在项目团队一开始之时，能在事实之中，不矮化、不浮跨，形成愿意联合在一起，主动任事的企图.? 步骤三：衡量现有绩效，评估当前流程及最后的结果，如果步骤二有依小项目区分时，本步骤也须如此.? 产 出：1.项目现行作业流程图(必要时，尚须把主流程，展为细部流程图)? ? ? ? 2.现行作业流程中各流程段的绩效与最终成果绩效(注意绩效衡量方法须同步骤一、二)? ? ? ? 3.选定作业流程中各项可改善的项目，排定优先级及可达成目标，拟定项目展开工作计划草案重 点：1.把现行流程，管制点，现况数据弄清楚，且书面化这是接受事实的方法之一.? ? ? ? 2.改善即打破现状，也就是在流程的组合，管制方法，人机料法环上有那些机会可以将现状改变而会带来全流程的效益.? ? ? ? 3.全体团队一起排定新的流程或上述2项之改善措施，如此，可因对全流程贡献的理解而主动愿意在某一流程段做更多的投入.? ? ? ? 4.透过书面化把新旧流程或新旧改善对象呈现出来，如此，就可在全体团队中对优先级的排定，以及相互衔接的急迫性产生理解!且愿意主动承诺可完成目标.?