“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作--陈德斌.ppt

好习惯之一：跟踪到底 阿里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。 沟通 跟踪 未达成 达成目标 反馈 有效沟通的五个好习惯 好习惯之二：换位思考 这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的办法。比如：提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。 A.焦点对外 B.设身处地，立场不同，向上思考 C.开放式思维 有效沟通的五个好习惯 公司部门间沟通协调问题越来越多，通常协调问题都拿到了分公司总经理室层面来裁决，最终得到结果就是大家都是“输家”。 有些事，不必老板来交待！ 有效沟通的五个好习惯 部门间沟通“八不要” 1．不要嫌麻烦 2．不要被动等 3．不要成为制造麻烦的人 4．不要将问题留在工作之中 5．不要踢皮球 6．不要回避问题 7．不要英雄主义 8．不要转移话题 多一分共识,少一分本位 多一分利他,少一分唯己多一分他信,少一分否定多一分善解,少一分情绪 * * * * * * * * * * 如： * * “推倒部门墙” ——跨部门沟通与协作 目录 一 二 三 案例分析 目前现象 行动倡导 某生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的大便冲不干净，且已多次和工程总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。 于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。 案例：小问题久拖能成大问题 翌日，行政部经理将书面报告呈交给了总经理，根据工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。 ???? 1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。” 1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？ 1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？ ?如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？ 董事长的困惑 思考 部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。 处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本； 经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题； 如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。 企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来哪些危害： 案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？ 小问题蕴含大学问 问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责； 小问题蕴含大学问 问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。 就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的工作结果。 小问题蕴含大学问 问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会