晨光渠道管理模式案例分析.pptVIP

晨光渠道策略分析 一、企业简介 1、企业背景 上海晨光文具股份有限公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具集团。晨光致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受使用过程并激发使用者创意。产品领域涵盖各式笔类、书包、画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等学生文具和办公文具。晨光文具坚持使用节能环保的材料和制造方式，担负起企业作为世界公民的责任，为全球环保事业及循环经济做出贡献。 “自由我创意”是晨光文具品牌的口号。晨光文具不是一个传统的制造企业，而是属于“创意型企业”。作为企业的核心竞争力，“自由我创意”已融入晨光文具内部的各个领域，包括产品研发、营销创新、品牌推广、管理运营、制造技术……晨光文具凭此建立了行业里独一无二的竞争优势，成为中国文具行业的领导品牌。 2、晨光创办者 陈升明，17岁当起了文具用品的推销员，一做就是10年。 10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂，要么去下游开零售店。 当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然肯定做不起来。而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。 二、渠道的结构 三、渠道的战略模式 在中国，晨光属于渠道混合模式的典范，既有传统渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授权店，也有批发市场的模式，这种混合渠道比较适合现在中国市场的发展需求。 中国市场的特点是，城市之间发展不平衡，商业业态不规整，于是便容易出现过去模式和现有模式相并存和兼容的现象，所以，晨光的渠道混合模式比较可取。 1、代理商 文具行业的工业制造毛利率比较低，陈昇明却愿意帮助下面的经销商成长，让分销商变成区域零售网络的共同持有者，这样便对经销商产生了很强得吸引力。 跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于，晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处理，是在传统分销基础上进行升级，而其他行业的不少企业均是从零做起。 2、样板店 晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。 2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。 3、加盟店 晨光的加盟店不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主调配。 因为陈昇明认为“产品的丰富度要满足总店的需求，现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。” 四、晨光的培训 现在晨光特意强化对经营者进行定期的培训。他们会搜集全世界经营最好的店的资讯给加盟商做指导，包括商品陈列、结构定位等方面。 “一些经营了十几年、二十几年的老资格文具店，有可能从来没见过外面优秀的店面经营状态，如果对方理念比较好、容易沟通，则对经营者的帮助会非常大。当然也有些的确很固执的经营者。”陈昇明很无奈地说。 晨光每年只对省级的代理商(晨光称之为“分公司”)做三次集中培训，来到总部做集中的培训，1月份、6月份、9月份各一次，开完会后，分公司去对下线的二、三级经销商进行集中培训。 这样的模式既能加强上下级之间的沟通，又能为企业节省一部分培训支出。 五、窜货管理 1、说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到“窜货”其实对自己也是有危害的 。 2、除了有教育环节，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一、两个代理商，杀一儆百。“晨光”某省级代理“串货”三箱，虽然，货值只有三千多块钱，但却被罚款30多万元，之后，还得在全国经销商大会上承认错误。 六、成功之道 1、市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了“晨光”和“真彩”等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业； 2、儿童文具产品毛利空间大，而其使用者是学生和家长，他们对价格不够敏感； 3、通过“晨光”几年的耕耘和产品的创新，终端的活化，其品牌占有一定地位之后，又带动渠道正向循环的建设。 七、总结 “晨光”属于渠道混合模式的典范，既有传统渠道，又有新型渠道，即