41第四章传统管理人事不分事.docVIP

第四章传统管理人事不分事第一节　传统管理的“死结”在第二章我们谈了很多传统的、中国式管理的妙处，主张从培养员工对领导的认同、帮助员工养成好的习性、树立员工与整个企业的正面信仰、通过各种“关系网”激活员工积极性等六个方面来带队伍。这都是在挖掘中国传统文化在管理方面的积极因素。我认为，要管好人、带好队伍，必须立足于中国传统的人文环境，提倡中国式管理。然而，任何管理模式都是有弊端的，中国式管理的问题是它只对管人有效，如果将它的范围扩大到对事的管理，则会麻烦不断。所以我在前三章提出“人事分离”“领导管人，流程管事”“纵向管人，横向管事”的主张。本章将详尽分析传统的中国式管理有哪些弊端，为什么说将它的范围扩大到对事的管理会导致无效，甚至麻烦不断。第一节　传统管理的“死结”中小私企的起起落落现象早已引起了学者专家、企业人士的普遍关注。其根源也成为包括媒体记者在内的各界人士探究的重点，各类分析民企的书纷纷出版，试图为这些企业的失败找到原因。不管归结于何因，都有一种假定：即如果没有这些因素，或者及时去掉这些因素，那些企业原本不会倒，或至少不会倒得那么快。而真实的情形是， 每一个中小私企都有一种内在的走向死亡的基因。这种基因是与生倶来的，也就是说，大量的中小私企本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做强了，只说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。 一、传统管理：领导丧失了主动权企业的死亡基因或者说走向死亡的内在动力，来源于什么呢？来源于企业最初的管理设计，或者说，来源于老板的管理思想。有人会说：许多老板都不懂管理，哪有什么管理思想。错！很多的老板都会把自己在生活中形成的人际交往经验，用到管理当中去。人情化管理就是其中之一。老板大多数是些特别擅长“人情化管理”的人，他们管理的特点就是“以情感人”。老板借着“人情”将一大摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望藉此激励其效忠。下属也凭着“人情”帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是“感情”二字。一味地依赖人情化管理，会给我们带来什么呢？企业将最终失去自我改变的能力，形成一个越来越保守的死结。我们认真剖析一下人情化管理的实质会发现：人情化管理其实是一种含有双重因素的管理模式。第一重因素是外部的压力和约束，主要是指人际关系上的，而非制度性的。管理者是通过表达喜欢或厌恶、关心或冷落、褒奖或批评，来对下属实施压力和约束的；同样，被管理者也是通过管理者的上述态度来感受这种压力和约束的。 第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压力和约束，都不是制度化的、刚性的。只是因为被管理者“在意”它，他才会按照管理者的意愿去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意愿做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。很明显，两种态度都是被管理者自己决定的，是他个人意志的结果，也就是说，二者本质都是一种自我的内在约束。综上所述，人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是被管理者个人意志所控制的。可见，人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因为真正的自我管理并不依赖于外界因素，它源自人的内心。制度管理则很不相同。制度管理是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，他都必须按制度去做。这种外部约束是不依赖于被管理者的个人意志而成立的。西方文化较好地实现了以外部制约为特征的“制度管理”与以自我约束为特征的“自我管理”两者的结合。很多西方人哪怕不面对任何人时，也觉得面对着“自己”，感觉到有一种自身以外的力量——“上帝”存在，这种约束的力量与外部的人际关系无关，成为一种强大的“自我约束力”。面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。社会稳定时，人们不敢胡作非为，这既有制度的约束力，又有自我的约束力；社会动荡时，制度约束力淡化，但面对“上帝”时的“自我约束力”，能将人规范在一定的界限内。二、传统管理：大治与大乱的钟摆效应西方文化较好地完成了对人进行有效管理的设计，使得个人具有一种自律精神，同时使社会不依赖于个人的“自律”。“自律”和“他律”是分开的。而中国传统的“人情化管理”，“自律”和“他律”是混在一起的，相互依赖，相互转化。好的时候很好，糟的时候却很糟。从好的一方面来看，人情化管理没有制度化管理日常的矛盾和冲突，因为它是被管理者个人意志的结果。被管理者认同管理者