人力资源管理(业务等职能经理).pptVIP

2010年9月25日 非人力资源经理的人力资源管理 我们的约定 保持教室宁静并按照座位牌就坐； 开课音乐结束前请回到自己的座位上； 请关闭您的移动电话或设置为静音状态； 上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话； 请勿在教室内吸烟； 注意休息，以最佳状态投入到学习中。 谢谢您的合作！ 第一单元 直线经理如何管人 人力资源管理的“一个核心，两条主线” 一个核心：人与岗位相匹配 两条主线： 建立有效的组织与工作环境，实现效率最大化； 建立有效的人员管理系统，实现用人经济化 直线经理在人才管理中的六重角色 战略的策划与执行者 人才供需的保障者 员工与公司关系的润滑剂 员工心理的沟通与平衡者 公司变革的推动与执行者 公司企业文化的倡导与实施者 直线经理与人力资源部的协作模式 第二单元 直线经理的育人责任 部属的培训需求 部属能力与意愿矩阵图 培育部属的重点与难点 有效辅导部属 引导员工自己找答案 “我知道，但我不能告诉你” 员工辅导六步骤 说明 示范 实习 分担 代理 承办 记忆力与分析力变化曲线 以建立培训管理体系为目标 培训组织的分级管理 培训的课程体系 双因素理论在管理中的应用 培训实施中的困难 第三单元 建立任职资格制度 军人的职业发展通道设计 防范员工发展通道狭窄 原因 资源错配 供需失衡 薪酬导向 结果 初级人才过剩，中高级人才短缺 一般岗位过剩，重要岗位人才短缺 措施 做好人力资源规划，尽早准备 外部引进与内部培育相结合 建立重要岗位的人才储备计划 不同员工的职业发展倾向 企业人才梯队建设 目的 避免人才断层 确保顺利交接 形成人才磁场 方法 确定对象、目标及培养方法 给在职经理人安全感 纳入经理人的考核指标 定期进行评估与调整对象 建立任职资格认证制度 慎重提拔，分步晋升 第四单元 直线经理的用人技巧 案例：内部提升的矛盾 案例：内部提升 发现并使用员工的长处 尺有所短，寸有所长，从小事着眼 擅长观察员工行为 长处与短处可转化 勿做完美主义者 案例：杨时斋将军如何使用人的短处？ 聋者，宜给左右使唤（聋子当勤务员） 哑者，令其传递密信（让哑巴送密信） 跛者，令其守望炮台（让瘸子守炮台） 瞽者，让其伏地远听（让瞎子伏阵前） 不同企业的用人理念 用人理念 德才兼备重用 有德无才使用 有才无德限用 无德无才不用 企业的水温 员工的体温 员工的特质与用人的艺术 用人的3种方式 重用 使用 利用 不可重用的4种人 投机者 自命不凡者 独裁者 过分爱慕虚荣者 企业应有的人才观 以人为本，以德为先； 招进来，留得住； 只求最合适人才，不求最优秀人才。 干部能上能下，薪资能增能减，员工能进能出； 英雄不问出处，有志不在年高； 案例：优劣组合的团队构建 案例：优劣组合的团队构建 10种非物质激励方法 1.愿景激励 2.赞美激励 3.荣誉激励 4.晋升激励 第五单元 直线经理的留人技巧 分析：明星员工流失谁之过？ 员工离职征兆 员工离职前有哪些征兆？ 员工离职10大原因分析 工作压力过大（强度超负荷、精神太紧张） 对企业缺乏信心（企业没有前途、个人没发展） 内部制度不合理（评价不公平、晋升封顶） 人际关系不融洽（上下级关系不好、同事关系不好） 对主管权力不认同（管理风格不认同、管理水平不认同） 公司之间的竞争（猎头挖角、新机会吸引） 个人专业不对头（学非所用、高能低用） 有怀才不遇之惑（领导不赏识、长期盼不到晋升） 工资待遇不合理（绝对公平、相对公平） 工作压力过大或过小（强度超负荷、过于轻松） 员工流动周期 人才流动的“232原则” 2 3 2 流水不腐，户枢不蠹 亚太人力资源协会：员工流失率界于8%和18%之间较为合适。 留人中的多重战术 “动”之以情 “晓”之以理 “诱”之以利 “结”之以义 小结：七种留人方法 共同愿景留人 发展空间留人 职业规划留人 快乐环境留人 成就事业留人 法律制度留人 感情管理留人 课程总结 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周边锻炼、轮岗） 资格认证/复核 持续改进 获得资格，存入数据库（有效期2年） 任职资格 XX类X级X等 任职资格管理流程 三阳电器公司研发部技术课的朱课长被升任为研发部经理，但在他上任之前，必需要找好技术课课长职位的接班人，最佳的人选应是从技术科现有的三名技术骨干小王、小张、小李中选拔，这三位不仅是在各自的技术领域独挡一面的工程师，工作之余还是非常要好的朋友。 朱经理认为如果从他们中间选择一人担任新课长，一定会影响另外两个人的工作积极性，为此左右为难。 问题：如果你是朱经理，打算如何提升新课长？ 朱经理认为如果从他们中间选