人大战略管理第二章行业和竞争分析.ppt

中国人民大学 徐二明博士 行业和竞争分析 本章概要 战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法 行业主要经济特性 行业竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析 什么是形势分析? 考虑两点： 公司的外部或宏观环境 行业和竞争环境 公司的内部或微观环境 竞争能力, 能力, 资源的优势和劣势, 以及竞争性 图 3.1: 公司宏观环境的构成 图 3.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择 行业与竞争分析中的重要考虑事项 问题 1: 什么是行业主要经济特性? 市场规模与增长率 市场角逐的范围 竞争者的数量及相对规模 前向整合与后向整合的普遍程度 进入和退出壁垒 技术变革的性质与速度 产品和消费者特性 规模经济和经验曲线效应 生产能力利用及资源要求 行业的盈利性 经验曲线效应 当公司的单位成本随着累积产量增加而下降时就存在经验曲线效应。这是由于： 累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握 经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量的成本优势就越大 不同经验曲线的成本优势 关键经济特性的战略重要性 问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何? 识别 竞争力的主要来源 这些竞争力的强度 关键的分析工具 五种竞争力模型 五种竞争力模型 分析五种竞争力: 如何做？ 评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ ) 竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力 解释每一种竞争力是如何形成竞争 压力的—造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？ 五种竞争力的战略意义 从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，当: 竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价还价能力 五种竞争力的战略意义 从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的 ，当: 竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不可能进入 不存在有力的替代品 供应商和顾客的讨价还价能力弱 面对五种竞争力 目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的商业模式 问题 3: 行业中的变革驱动力 行业之所以会变革是因为驱动力促使行业参与者改变它们的行动 驱动力 是那些改变行业和竞争环境的主要的基本原因 面对五种竞争力 目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的商业模式 分析五种竞争力: 如何做？ 评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ ) 竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力 解释每一种竞争力是如何形成竞争 压力的—造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？ 卖方竞争厂商之间的竞争 经常是五种竞争力中 最强大的力量 决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各样的竞争手段的积极性和攻击性 价格竞争激烈吗? 积极改进质量吗? 是否为了表现更好的绩效特性而竞争? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争? 广告或销售促进多吗? 是否积极建立更强的经销商网络? 是否积极进行产品革新? 是否积极采用其他竞争手段? 什么使竞争者强大? 积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额 一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自己的地位 大量厂商在规模和能力上势均力敌 缓慢的市场增长率 行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场份额 顾客转向竞争品牌的成本低 一个成功的战略行动带来大的报酬 退出比继续留在行业中的成本高 厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景 潜在进入带来的竞争力 威胁的严重性取决于 进入壁垒 现有厂商对进入的反应 当存在以下情形时，存在壁垒 新进入者面临着障碍 相对于现有厂商而言，经济因素使潜在进入者处于劣势 一般进入壁垒 经济规模 不能获得一些专有技术 学习和经验曲线效应 品牌偏好和顾客忠诚 资本需求和（或）特殊资源需求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 管理政策，关税，贸易壁垒 来自替代品的竞争力 当顾客被其他行业 的产品吸引时替代品 很重要 如何识别替代品竞争力的强度？ 替代品的销售规模迅速增长 替代品厂商计划增加生产能力 替代品厂商的利润增加 供应商或供应商