某电信公司2012年服务工作计划.docxVIP

2012年服务工作计划第一部分服务工作面临的形势与挑战一、客户需求的变化对服务体系提出了新的要求客户对服务的需求呈现出稳定可靠、方便快捷、个性化三大特征。客户的基本需求是产品可靠稳定，资费合理。这就要求运商夯实基础服务，尽量不出问题或少出问题；客户的便捷需求导致在资费查询和业务查询时对电子渠道的偏好明显，尤其对语音热线、网厅和短信营业厅的接受程度最高；客户的个性化需求呈现明显的长尾特征，要求运营商进一步丰富分等级服务产品内容。二、竞争对手都在全力提升客户服务水平“服务即是核心竞争力”的理念已被各大运营商所推崇，各竞争对手都在全力提升客户服务水平。移动公司着力提升电子渠道和中高端专属服务能力。电子渠道主要面向低端客户提供便捷服务，客户经理队伍主要面向中高端客户提供专属服务。联通公司借力3G设立接待，宣传新业务和新政策；客服热线设立了3G专席，接受用户咨询与投诉；网上营业厅设立了3G专区，提供面向用户的采编和问答。三、企业内部服务认识不到位，未形成全员服务理念前端部门对服务统筹的理解有偏差，对承担的服务职能认识不足。大部分前端部门认为所有服务问题应由客服部门解决，或者认为专业部门只是配合客服部执行解决方案，未树立“客服部传递客户感知，专业部门解决问题”的理念。不同层级对于服务的重要性认识程度不同，越到执行层面，服务让位于营销越普遍。在营销政策的制定中，较少考虑服务风险，以及新老政策均衡性。考核体系设计对服务指标的考虑也较少。四、基础服务水平距客户预期仍有较大差距网络、IT、产品、渠道、合作、终端六大管控区的基础服务能力仍有待提高。网络质量投诉处于高位，宽带障碍处理不及时仍然是客户反映的焦点问题；天翼用户对计费满意率仅为80%，移动业务投诉中计费类问题占比达到30%；客户感觉套餐结构复杂、设计不合理；增值业务渗透率和满意度均较低，渠道服务满意率较低，客户反映服务不便捷、信息不统一；SP投诉占增值业务总投诉量的17%，其中强行定制等问题占比超过50%；销售与服务网点少，影响应用普及。五、客户服务维系手段不足，中高端客户感知不明显客户维系资源配置不足。全省VIP客服经理专职客户经理仅33人，难以有效服务用户。维系成本缺乏保障，成本过少或没有单独列支。基础服务问题尚未根治，客户对服务质量的感知粘性未真正建立。差异化服务措施还处于起步阶段，针对性维系策略不足，对流失预警的客户没有专门维系产品，只限口头关怀，宽带用户维系手段仍有待探索。第二部分2011年服务工作思路及目标2011年工作思路是：改善感知、创新手段、提升服务的市场竞争力。基础服务目标：服务标准达标率100%，越级投诉百投率低于10笔，积分兑换率高于15%。重点产品服务提升目标：有线宽带装维及时率提升3小时，有线宽带重复申告率降低2%，行业应用实现24小时服务即时响应，3G用户的应用指导在各渠道100%保障。差异化服务目标：建立用户互助服务平台，建立体验机制。第三部分2011年服务工作计划一、夯实基础管理，增强服务管理穿透力（一）固化四项服务质量保障机制，持续提升服务管理效果。固化四个服务质量保障机制，持续提升服务管理效果。一是固化服务审核机制，对产品、套餐、业务和促销活动进行服务前置审核，打造覆盖事前、事中、事后全过程的产品/销售品的质量管控体系。二是固化流程穿越体验机制。通过以模拟客户服务的全过程，对已上市或正在运营中的产品。套餐、业务、流程和促销活动进行穿越体验，评估有效性并进行服务缺陷改进。三是固化服务体验机制。对各服务关键点进行日常检验监督，反馈检验结果和生产流程缺陷。组织聚焦关键短板的专项稽查活动，跟踪改进情况。四是固化投诉管理机制。完善本级投诉和越级投诉的双向工单流转制度，坚持投诉预警和预警升级制度，建立群体事件危机处理机制，深化投诉问题综合分析，固化投诉数据深度挖掘和问题追踪解决制度，以《服务提升建议单》为载体，推进投诉热点问题的彻底解决。（二）梳理客户感知关键指标，完善管控考核体系。进行服务质量考评指标设计。服务质量指标分为外部客户感知、内部服务能力、服务创新三类。客户感知类考评指标包括客户综合满意度指标和专项满意度指标，离网率和维系结果指标；内部服务能力类指标包括六大服务管控区的基础服务能力指标，基于客户生命周期的服务管理要素指标，以及服务标准执行度指标；服务创新类指标包括超越客户感知的服务措施等。实现关键质量控制指标部门分解。按照管理职能的界限，将关键服务指标分解到各专业部门，实现服务压力向后传递。通过服务指标在KPI体系中的嵌入，建立服务质量的全过程考核/激励制度。（三）研究客户服务信息数据，推动感知评价和精细分析相结合。制定全年客户感知测评方案，建立客户感知指标体系和分析模型。从客户感知的不同侧面，分层次、分主题洞察客户需求，了解客户愿望，作为营销服务政策