“技”“艺”结合化解薪酬问题.docVIP

“技”“艺”结合化解薪酬问题 薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心的资源——“人才”的管理。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　 案例1: “差异化”薪酬是否合理　　　　　　　　 A公司是一家民营企业，公司创始人陈总抓住时机，迅速将M公司做成当地一家数一数二的企业。但是由于公司地处内地，很难吸引并留住优秀的人才。陈总决定将公司的核心技术部门迁往北京，以解决人才短缺问题。虽然企业人才问题得以解决，但是内地企业的员工得知北京员工拿着高于他们好几倍的高薪，很多员工心里产生了不满情绪，特别是一起和陈总创业和成长的员工，觉得北京设计部门的工作并不尽如人意，还拿着如此高的薪水，心里很不平衡，很多元老纷纷开始找陈总，一部分人已经开始跳槽。 案例解析： 这个案例体现了内地普遍的现象，在西部尤其突出，人才大多都流向东部沿海发达城市、南方大城市、以及北方的一线城市，导致中西部地区人才严重短缺！企业能否留住人取决于多种因素如薪酬福利、激励制度、企业文化、工作环境等，包括了公司从内部制度到外部环境的方方面面。首先要讲明，刚开始“将公司的核心技术部门迁往北京”并不是解决才人问题的唯一途径，也不是最好的解决方法。大的方面，内陆地区也有它自身的优势：人口众多、广大的市场资源、各种资源丰富、当地部门的扶持、西部大开发的优惠政策等等。企业可以充分利用这些资源，发挥自己的长处，将所需人才留在本单位。另外企业本身内部优势也要重点突出：优秀的企业文化（也许不如那些大公司那么有深度，但是要相信适合自己的才是最好的。）、各项完善的制度（大多数小规模的企业还是在摸索期，制度还不够健全，但是制度才是企业步入正轨后能够继续正常发展的关键，制度建设是人力资源部的重要任务之一。）、企业家自身的个人魅力（中小企业在发展初期，老板的个人魅力往往成为吸引人才的关键因素）。两地的薪酬差好几倍，薪酬体系肯定不合理，需要调整。类似的企业要考虑到地区间的差异建立地区系数——即从公司出发，待遇基本一样，但是根据地方物价差异，调整出一个地区系数，从而达到内部公平。技术人员工资高并非反常，为了留住企业的核心人才，核心岗位的薪酬可以适当调高，关键是HR的沟通工作要到位。　 案例2：薪酬保密是否可取 现在很多企业，尤其是外资企业，对各人的薪资都实行保密，这给人力资源的管理带来了一些方便，但有时也会造成问题。小王以3000元底薪应聘进入一家小有名气的外企工作后，一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然，同事们都很佩服他，主管也很赏识他，小王自己对这份工作也比较满意。但一次偶然的闲聊中，小王得知同年进入公司的小李底薪比自己高900元。小王想不通，即使不管业绩，小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做。 　　 B企业是个中小型企业，因为在行业竞争中，优势不是很明显，薪酬也不是很有竞争力，为了防止对手了解自己的薪酬，挖走核心员工，也为了降低人力成本，薪酬发放采取了保密制。但是因为B公司HR主管老王的失误，公司薪酬全部曝光，一夜之间，所以员工都知道了别人的薪酬，因此而引发了巨大的风波：一些人因为同样工作，但是薪酬比别人低而大闹HR部门；一些人因为薪酬较高而受到质疑；同时部门之间因为收入差距而导致了口水战。 案例解析：　　 公司招聘时要依照岗位，对应其工资标准进行明确规定，尽量同岗位的工资相同或相近，如果要求太高的只能舍弃，因为世上没有不透风的墙，实行薪酬保秘制的公司也都清楚，密薪制没有绝对保密的，如果同岗位人出现不同薪，对员工打击是很大的，所以一定要保证工资的内部公平性，不能使同岗位工资失衡。合理的工资体系应对每一个岗位的工资有一个明确的定义，比如底线和顶点。经理还应对员工的表现每年或定期回顾，加以调整。对员工的出色表现也应该及时的嘉奖，并不一定要等到年底的工资回顾。招聘时经理会询问应聘者的期望工资是什么，经理不能因为应聘者的要求不同而不同。经理应该严格的按照规定来确定每个新员工的工资，那么问题可能就会在一定程度上避免。公司的薪酬体系应对员工有个起码的公平，至少基本工资实行同工同酬，奖金根据业绩浮动（当然HR的考评需要及时）。薪酬保密的话很容易，但完全做到很难，而一旦员工知道自己受到不公正待遇，不管是理论、辞职，还是憋在心里，肯定影响工作热情和效率——留下，即使提高待遇也仍然记得曾经；离职，对公司又是一个人才的流失。 薪酬最应考虑的是企业的发展战略和企业的人力资源战略。薪酬不一定是体现企业现在的状况，但薪酬一定要体现企业将要做什么，不同的薪酬会吸引不同的人群，应该吸引什么样的人应该从企业目标出发。其实这个世界上没有什么秘密。要想保密最佳方法就是把秘密公布于众。企业即使是实施薪酬保密制度，其实大家私下知道的也8、9不