14种绩效考评方法优缺点适用范围工作流程自存版.docxVIP

绩效考评方法优点缺点工作流程适用条件主观描述法简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。人数不多，对管理要求不高的组织。简单排序法比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进。如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，不如等级划分那样比较容易使人接受。是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。强制分步法等级清晰、操作简便；刺激性强；强制区分。1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。适用于被考核人员较多的情况。对偶比较法因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 是针对某一绩效评估要素，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。交替排序法简单易用；结果一目了然。严格的名词界定给员工造成不好的印象。从员工中挑出 “最好的”与“最差的”，再挑选出“第二好的”与“第二差的”，依次进行，以优劣排序作为绩效考核的结果。劳动密集性企业及对考核要求不高 的企业。客观关键事件法针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。 在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的/view/66458.htm职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。行为锚定等级考评法评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。 评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。适用于强调行为表现的工作职位的绩效评价。 360度考核法避免个人偏见、反馈信息全面；员工高度参与，容易接受考核结果。协调多人进行考核成本高；对所有员工进行考核培训工作难度大；容易流于形式，沦为“人缘考核”。综合员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体对其的评价，判断员工的绩效。发展期或成熟期的、以绩效为导向的中小型民企。关键绩效指标法标准比较鲜明，易于做出评估。目标明确，提出了客户价值理念?对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，KPI会使考核者误入机械的考核方式，应当适当的注意。把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。创业期或发展期、有战略规划或年度目标的民企 或外企。平衡计分卡考核全面，长期战略与短期行动联系起来；抽象战略目标分解成具体可测的指标。实施成本高、考核难度大、不能有效地考核个人；系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用。从财务、顾客、内部业务过程、成长四个角度进行评价，根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评。发展成熟、大中型的、具有很好执行力文化的跨国企业。劳动定额法（1）能够在各项耗费和费用发生的当时反映和监督脱离定额的差异，从而加强成本控制。(2)便于进行产品成本的定期分析。 (3)有利于提高成本定额管理工作的水平。(4)能够比较合理、简便地解决完工产品和月末在产品之间分配费用的问题。采用定额法计算产品成本，必须制定定额成本，单独核算脱离定额差异，在定额变动时还必须修订定额成本，计算定额变动差异，因此比采用其他方法核算工作量要大。具体五种方法是：劳动效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、按组织机构职责范