广厦控股素质模型和岗位价值评价体系项目建议书攀成德.pptVIP

明确岗位职责，评估岗位价值，遴选合适人员，优化人岗匹配  －广厦控股岗位价值评估与人员评估项目建议书 目录 项目背景与咨询目标 项目工作思路 项目初步计划与成果 人员和预算 广厦控股集团管理模式正在进行较大幅度的调整，人力资源的重新匹配是广厦实施新管控模式的现实要求 从攀成德6月下旬开始管控模式咨询的调研来看，广厦控股的人力资源管理存在诸多问题，而实施“人岗匹配”是人力资源系统管理的起点 需要什么样的人来实现我们的战略目标？ 如何合理的使用这些人来实现我们的战略目标？ 如何评价人才对企业的贡献度和价值？ 如何吸引、激励、培养和保留优秀的技术和管理人才？ 如何让优秀人才的内力达到最大的发挥？ 现有工作人员是否满足企业的用人需求？ 现有工作人员能否通过岗位调整和能力提升使得人尽其材？ 如何鞭策和淘汰落后人员？ 什么样的绩效考评方式能达到我们的人才管理目标？ 人岗匹配是基于工作分析、岗位价值评估、人员测评的综合体系 本次咨询项目主要目标 目录 项目背景与咨询目标 项目工作思路 项目初步计划与成果 人员和预算 为达成前述目标，我们建议把项目的总体工作思路分为三个阶段 人岗匹配的起点是建立清晰的岗位职责，其具体工作就是工作分析 工作分析是企业人力资源管理的基础 其基本思路是岗位、角色、活动的层层分解 工作分析的目的和应用 岗位说明书的主要内容模板 基于岗位职责的岗位价值评估是广厦建立薪酬体系和人员、岗位双向选择的基础 岗位价值评估的原理和目的 岗位价值评估的目的： 确定组织机构中的岗位序列和重点岗位 明确工作岗位的性质 明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性 通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配 为员工的职业发展生涯作出合理规划 利于组织价值沟通 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 攀成德岗位价值评估方法列举：海氏评估法介绍－更适用于知识型企业 海氏评估法中所使用的因素解释 攀成德岗位价值评估方法列举：IPE评估法－更适用于管理型和生产型企业 IPE评估法的要素是根据企业的实际情况选取评估要素，用以评价所有岗位对于公司的整体贡献。 选取要素的原则 要素应反映公司的价值取向 要素应在一定程度上普遍适用于所有职位 要素应与职位相关 要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 要素应为职位区分提供一种方法 要素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 IPE评估法－更适用于管理型和生产型企业 岗位价值评估结果统计（房地产集团） 对人员进行岗位适应性测评是广厦控股人岗匹配的第三项重要工作，攀成德将依据广厦的管理特点，建立广厦人员的素质模型，对核心人员进行测评，并在此基础上推荐人岗匹配的建议方案 素质的定义与基本特征 素质因为岗位的不同，而有不同程度上的差别 不同企业所需的素质也不尽相同，因此有必要对广厦控股的发展思路和企业文化做细致深入的分析 攀成德素质模型评价体系建立流程 素质评价体系方面的工作一览 攀成德认为，素质评价体系的建立应遵循先确定素质模型要素、再明确评价等级描述的步骤 素质模型的一般构成要素举例 通常素质模型的构成和建立方法 素质模型建立的主要方法之一：归纳法 归纳法是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型的方法。 归纳法建立素质模型有多种工具，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的工具是美国心理学家 McClelland 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）。 行为事件访谈法（BEI）一般操作流程 素质模型建立的主要方法之二：演绎法 素质模型建立的主要方法之三：限定选项法 限定选项法是素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型。 三种方法在实际操作中各有利弊，通常根据实际情况混合使用 在实际操作中，可以先采取限定选项法选择一些常见素质作为访谈重点，并设计相应的访谈提纲 再应用BEI法进行访谈，用德尔菲法整理分析访谈记录，进行素质提炼 德尔菲法是有关专家对某项观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来分析被访谈人的各项素质。 操作方法举例： 分析筹划：成立工作小组选择4-5名熟悉人力资源管理的专家。分为若干小组，分别负责不同岗位类别被访谈人的录音分析。 第二步，由专家进行分析。各专家独自对访谈录音中的内容作出