绩效管理常见问题解答(FAQ).docVIP

绩效管理常见问题解答（FAQ）绩效管理是一个操作性很强的题目，每次在给一些客户上绩效管理的课程中，课间和课后总会有很多学员询问一些具体的问题。而我也发现，其中的很多问题是很相似的，也颇具代表性。所以我想参照电脑网站中的FAQ（常见问题解决）的概念，也收集一些绩效管理的常见问题，变成一个绩效管理FAQ集，有些FAQ我根据自己的操作实践尝试给一些解答，不敢说正确和适用所有企业，仅仅希望提供解决问题的思路参考；当然有些FAQ我自己也可能没有很好的建议，希望同行人士、专家朋友一起参与解决，共同讨论。也希望我的博客能成为绩效管理技术交流与提升的平台。FAQ1：强制分布、末位淘汰法适合什么企业采用？问题描述： 目前很多知名企业都纷纷在采用强制分布末位淘汰法，这个方法确实有许多优点，但其缺点也是非常突出的，什么的企业适合用此方法，而什么样的企业又不适合用？ 参考建议： 强制分布、末位淘汰法确实运用很普遍，目前在业界也有流行的趋势，但毕竟此方法优点、缺点都很突出，并不是所有的企业都适合采用它。从我多年的企业工作经验以及培训咨询经验来看，通常使用该方法的企业具备两个特征：其一是企业所处外部竞争环境非常激烈；其二是企业已经发展到一定时间、具备一定规模。具备此两特征的企业在使用强制分布、末位淘汰时是利大于弊；相反，而当一些企业目前还具备垄断地位、或者目前企业是初创期、人员还较少时，使用此方法却是弊大于利。 可能很多人都知道，强制分布、末位淘汰法起源于GE公司，当时杰克·韦尔奇为提高GE公司庞大的多元化企业分部的竞争力，而开始针对各分部开始使用著名的NO1、NO2策略（即每一个子公司必须在自己的行业中要么第一、要么第二，否则就给裁掉。我们中国国资委最近也准备对大国企采取类似方法）。后来效果非常显著，于是GE公司将此思路运用到员工层面，变成了很多企业效仿271模式：即在员工团队中，找出优秀的20%，中间的70%，末位的10%，对末位员工实施淘汰或别的强制办法。 从强制分布的起源背景来看，该方法就是为应对外部激烈的市场竞争而产生的考核办法，其基本原理也是鲶鱼效应的作用，使得外部市场的压力能快速地传递员工中。因此对于中国目前很多处于激烈市场竞争的企业来说，其大部分经理和员工为了企业的生存和自身的发展，从心理上并不会抵制该方法，而我现在讲课的绝大部分客户都属于这种竞争比较充分的状况，这就具备了很好的群众基础。而当一个企业目前在市场中具备相对垄断地位使用此方法时，未必能取得预期的效果，还会让员工群起而攻之； 使用该方法第二点原因，当企业发展一定时期，人员达到一定规模时，多少都会有一些人浮于事、效率低下等大企业毛病。如果只是在大湖中投入几个石头子，效果可想而知。此时使用强制分布、末位淘汰这种近乎“残酷”的方法，就好比在一个湖中投入了一个重磅炸弹，影响面就深远。而相反，如果一个企业目前是初创期，人员规模也不多，如果使用了末位淘汰法，那就弊大于利了。因为初创期的企业特别强调团队的精神，需要大家拧成一股绳子。而采用末位淘汰法会在组织内部造成人心惶惶，会破坏团队的凝聚力。 因此我个人建议对于具备相对垄断地位的企业没有必要一定采取这个方法；对于一个初创期的企业也最好不要采用强制分布、末位淘汰。 FAQ2：创业期的企业使用什么样的考核方法比较合适？问题描述： 创业期的企业需要的是员工的良好的团队合作精神，而类似强制分布、末位淘汰法会对组织内部氛围造成很大伤害，因此在创业期企业不太适合使用，那么这类企业使用什么考核方法比较合适？ 参考建议： 其实任何一种考核办法都会对组织氛围有些影响，只是影响的大小不同。因为考核需要区分，一旦区分结果落实到员工的利益层面，就会影响到组织氛围。而创业期的企业需要的是员工的创业精神、团队合作和拼搏向上的作风，所以在选择考核办法时要考虑其对组织氛围影响的程度。 通常说来，考核办法对组织中个人的心理作用一方面是推力作用，一方面是拉力作用。推力是通过员工潜在利益的损失来促使员工努力工作；而拉力是通过员工潜在利益的获得来促进员工努力工作。而强制分布、末位淘汰法主要是使用的推力作用，因为大家担心潜在损失可能会很大，所以推力效果很明显。 既然创业期企业不适合使用强制分布、末位淘汰法，我们可以逆向思维，反着来用该方法—我们不淘汰末位，但是可以我们大力表彰优秀：在组织内部定义优秀标杆，界定优秀员工，并大力表彰，让大家积极学习先进。这就是使用考核中的拉力作用。 这种反着来使用末位淘汰的方法，不仅创业期的企业可以使用，对于一些人员素质高、业绩也较好的企业或团队都可以使用。 FAQ3：绩效管理中人力资源经理和直线经理该如何分工？在企业中我们经常听到一些直线经理在抱怨：认为绩效管理工作太繁琐，浪费时间，没有必要做；或者说绩效管理工作应该是人力资源部的事情，直线经理不